重构银行运营的核心机制：运营管控

石梁

近年来，随着互联网技术特别是移动互联技术的快速发展、互联网金融产品的不断渗透、监管政策的取向以及客户金融意识与行为的深刻变化等诸多因素，银行的传统阵地正在不断收缩，银行的竞争从以前同业之间市场份额的竞争逐步转向以客户资源为基础的综合服务的竞争，银行净利润的增速也已经从两位数降至个位数，经济形势与市场环境的变化逼迫银行要苦练内功，走精细化管理之路。

按照现代管理理论，运营管理是企业管理中财务、人力、技术、运营、营销五大管理职能之一，在企业竞争过程中有着不可替代的作用。在互联网时代，“无差错、保持业务连续性”的传统运营管理理念，已经不能称之为优秀的企业运营，未来，企业运营的目标应当是降低成本、提高效率、控制风险和提升客户体验。卓越的运营将会成为优秀企业的核心竞争力之一，银行也不例外，重构银行运营的核心机制——运营管控，势在必行。

重构运营管控的背景

重构运营管控的外部环境

客户金融意识与行为正在发生深刻变化。随着互联网技术和金融服务的深化发展，银行也开始广泛应用新技术手段，逐步实现了网络化、电子化、远程化服务，尤其是网上银行、手机银行、第三方支付、远程银行等渠道用户激增，交易方式的变化导致服务交付方式发生了变化，服务交付从传统的物理网点迅速逐步向互联网转移。客户的金融诉求从资金的流动性、安全性转变为金融服务的信息化、便利化和快捷化，这种变化对银行运营管理能力、服务保障能力、科技研发能力都提出了更高的要求。

金融市场竞争主体多元化，竞争无处不在。由于互联网与金融的深度融合，以及国家对互联网企业试水金融的鼓励支持，金融市场涌进了更多新的竞争者，比如互联网公司、互联网银行、移动运营商、电商、等等，这些企业利用强大的平台应用能力、流量管理能力、客户行为大数据分析能力，不断向支付结算、理财、消费信贷等领域进行渗透，削弱了银行对客户信息的垄断优势，倒逼银行改变传统的经营模式，马云曾说过“如果银行不改变，那我们就改变银行”，说明了未来金融领域竞争的残酷性。

重构运营管控的内部驱动

快速更新银行产品带来的运营管理要求。近年来，为了适应市场变化，银行借助大数据分析技术，不断退出金融产品，新产品、新业务层出不穷，例如银行理财产品，种类多、金额大，资产规模大幅攀升。每一项新产品、新业务的推出，都增加了银行运营的复杂程度，在工作流程、质量要求、风险防控等方面提出了更高层次的要求。

客户交易习惯转变带来的风险监控要求。随着科技发展，客户更多地选择通过网上银行、手机银行、第三方支付等电子渠道办理业务，这种交易习惯的转变弱化了传统的银行柜面操作风险，却增加了客户端的交易风险。这几年由于木马、钓鱼网站、电信诈骗等手段导致客户账户资金被盗的风险案件层出不穷，原有针对柜面操作采取的风险监控手段已经无法满足银行风控要求。运营管理中的风险监控机制亟需转变。

运营管控的建设目标

冲破传统观念

银行的运营管控需要与国家经济形势及行业发展的主题紧密联系，比如配合国家供给侧改革带来的产能过剩行业业务量的下降，还必须与银行自身的战略发展规划保持高度一致，并将全行的价值创造与运营进行关联，比如为应对利率市场化进行的成本集约管理，摆脱运营在银行组织内部“定位低”、“价值低”的困境，从流程、服务、效能、质量、风险、成本等方面着手，逐步建立对运营工作的统筹管理能力，实现银行运营的核心竞争力。

搭建管控体系

在银行范围内对运营管控的架构进行规划和设计，需要跳出原有的思维定式，重新界定运营管理的边界，例如流程设计、生产监控、风险预警、产能测算、质量控制、服务支持、成本计量、数据分析等内容，参照国内外的行业领先实践经验，搭建前瞻性的管控架构，推进运营体系的持续变革。

提升管理能力

运营管控需要使用科学的方法、工具来提高运营管理能力。

规划创新能力。对市场应保持敏锐的洞察力和应变能力，提前思考，合理布局，最大化利用运营资源，前瞻性地创新产品，抢占市场先机，实现正确、高效、快捷的运营模式。

流程设计能力。对内外部流程进行全面梳理与重新设计，使用精益六西格玛工具不断优化，满足不同业务、客户群的差异化需求，从根本上改善银行服务质量、提升服务效率、消除内部浪费。

数据分析能力。建设以数字为基础的专业信息系统建设能力，收集、整合、监控、分析数据资源，通过深度挖掘和分析，提炼客户需求，发现产品优化和业务增长点，为产品创新、业务营销决策提供参考依据，提升客户体验。

风险监控能力。通过系统优化和神经网络技术的运用，建立智能模型自动识别风险事件，监控范围除员工操作行为外，还将覆盖客户账户的交易行为、生产作业的连续性等，建立风险处置机制，将系统自动阻断与人工干预功能有机结合，使风险定位更加精准、风险排查更有效率。

运营管控的建设内容

为实现有效的运营管控，需要在银行现有的运营框架内对运营管理内容进行梳理和分析，按照业内公认的方法对这些管理内容进行分类重组，形成一个新的管理体系，保障整个银行运营的秩序和稳定。

参照COBIT4.1（是目前国际上通用的信息系统审计的标准），将银行的每一个运营管理内容定义为运营管控域，在银行运营的实践中，可以将与管理相关的管控域归纳为十二项，分别是运营流程、组织和关系管理，人力资源管理，效能与产能管理，服务水平管理，外包服务管理，质量管理，配置管理，事件管理，生产监控管理，风险监控管理，运营成本管理，绩效评价管理。不同的运营管控域作用于运营生产周期的不同阶段，分别应用于生产前、生产中、生产后的运营管理，它们彼此依赖又相互制约，下面将逐一介绍这些运营管理域的主要内容和关键管理指标。 生产前的管控域

运营流程、组织和关系管理。在银行运营中，需要建立明晰的组织架构，界定各组织的职能，定义业务的流转，以全面支持和响应业务发展战略，同时注意协调和沟通运营与各利益方之间的关系。其中的关键管理指标就是组织机构、业务流程和内外部关系的明确定义。

人力资源管理。银行运营依赖有胜任能力和工作热情的员工，运营人员的管理就是获得、保持并激发具备潜能的员工为满足业务发展提供运营服务，遵循银行内人力资源管理的要求，完成人员招聘、上岗、职业规划、绩效考核、退出等程序。关键的管理指标包括运营岗位、运营技能和岗位绩效指标。

服务水平管理。银行通过服务目录及服务水平协议的定义和管理，使运营和客户之间能够就客户需要的服务进行有效沟通，还包括监控服务水平的完成情况并向各利益相关方报告。关键的管理指标包括服务目录、服务水平协议（SLA）和运营水平协议（OLA）。

效能与产能管理。银行运营需要建立一个效能和产能管理模型，通过对现有运营资源的效能、产能进行有效评估后建立基准，根据业务需求及业务量的变化趋势预测未来效能和产能的要求并进行差异分析，为动态调整运营资源的决策提供依据，使产能达到与业务需求最优匹配关系。关键的管理指标包括人均产能、设备产能、岗位产能。

外包服务管理。为保证外包商提供的服务满足银行的业务需求，需要在外包协议中清晰地定义角色、职责和要求，银行通过审阅和监控协议的达成性、达标率完成对外包服务的有效管理。关键的管理指标包括外包服务目录、外包服务协议与外包服务成本。

生产中的管控域

质量管理。银行运营需要建立和维护质量管理体系（QMS），按照质量方针、政策来编制质量管理计划、实施质量管理和维护质量管理体系。通过持续监控、分析和纠偏来实现质量的持续改进，确保银行运营交付的是高质量的服务。关键的管理指标是质量标准、质量管理计划和质量目标。

配置管理。银行运营需要建立一个全面的运营资源配置库，确保全行运营人员、运营设备和运营物料配置信息的完整性，通过手机全行运营资源的初始配置信息、建立配置基线、审计配置信息，并在需要时更新配置库，有效的配置管理可以使生产问题最小化并能快速解决问题。关键的管理指标包括运营配置库、配置项和基线值。

事件管理。为及时响应客户投诉以及一线员工报告的问题和事件，银行需要建立一个有效的工单系统和一套紧急事件管理流程，包括登记事件、处理事件升级、进行趋势和根本原因分析，以及提供解决方案。关键的管理指标包括运营事件的定义、工单系统和应急预案的建立。

生产监控管理。银行运营通过对运营生产的全程监控，对SLA达成情况、KPI达标情况以及全行运营资源投入情况、运营生产运行情况进行全景监控，通过实时监控、预警机制及事后报表分析的方式，对运营资源进行合理调度。关键的管理指标包括生产监控系统和生产监控机制的建立。

风险监控管理。银行根据历史风险案例特征建立风险模型和预警规则，对员工操作、账户交易行为进行实时监测，对触发预警的交易采取补充验证、阻断交易、事后核查等风险控制手段。关键的管理指标包括风险监控团队的组建、风险预警系统和风险监控机制的建立。

生产后的管理域

运营成本管理。为了客观、准确地将衡量运营成本，银行需要全面盘点运营资源、精确计算运营成本，建立一个运营成本模型，设计成本指标体系，将运营成本分摊至相关的运营服务上，为运营的计价机制奠定基础。关键的管理指标包括成本分摊体系、成本计价模型的建立。

绩效评价管理。银行评价运营绩效应当定义绩效指标，及时有效地形成绩效报告并对绩效偏差提出改进建议，通过实施绩效评价，确保实施的运营工作与业务发展战略保持一致。关键的管理指标包括KPI指标定义、绩效评价和绩效改进措施。

银行根据这些管控域的内容搭建与自身特点相适应的管控架构，在整个管控体系运行一段时间后，可以根据实际运行效果对管控域进行调整，逐步形成评价运营管理能力的成熟度模型，管控域和成熟度模型的结合会形成运营管理模式的自适应体系，这个体系将是运营变革时代的瑰宝。通过运营管控域的建设，银行最终实现科学的运营管理，形成难以替代的核心竞争力，即使面对巨大的外部压力，也能保证银行这样航母级的企业稳定地运行。

（作者单位：中国民生银行凤凰计划项目组）