论华润万家超市竞争战略

夏晓轩

(石河子大学经济与管理学院，新疆 石河子 832000)

竞争战略对超市的长远发展至关重要，从以下几个方面可以看出：第一，战略方向是成功的保证。缺乏战略管理的超市是不可能做大做强的；第二，战略管理明确超市使命，使员工愿意为了超市的长久发展而奋斗；第三，竞争战略可以实现对超市的控制和纠偏，一旦出现了与预先设计的轨道相背离，战略就可以立刻反应，纠正偏差。

1 万家超市存在的战略问题分析

1.1 管理者缺乏战略意识

万家超市对战略管理的理解过于肤浅，不能对其深刻内涵有着完整意义的接受，仅是口头上号召员工重视竞争战略，但很多管理者却认为战略是虚无缥缈的东西。万家超市缺乏真正的竞争战略，仅仅根据市场反应做出相应的调整或营销策略，但不能成为严格意义上的战略制定，只是孤立地把利润定位首要目标，盲目追求“今天的竞争”而忽视超市“明天的生存”。

在制定战略目标之前，一定要深刻了解企业的核心竞争力，进行目标市场定位。万家超市面临的一个重要问题就是战略定位不明确，没有明确的消费群体，战略定位模糊，因此缺乏针对性的目标顾客战略。同时，超市行业战略缺乏创新，同化现象严重。万家超市未从自身出发，而是追随市场领先者脚步，制定效仿的战略。每个超市都有自己的特殊情况，战略定位应该体现自己的特色。

1.3 战略执行力差

一旦制定了战略，管理者一定要严格执行战略，不仅要注重战略的效果还要主要战略的效率，一定要保证战略执行力较高。主要原因如下：一是上司和下属缺乏有效的沟通，管理层制定战略以后未能向员工清晰的表达，导致员工理解出现偏差，这必然会导致战略执行较差。二是员工缺乏较为专业的、系统的培训，员工素质水平无法适应超市的既定战略，无疑会导致战略执行较差。

2 万家超市竞争战略的SWOT分析

2.1 内部优势分析

第一，华润万家超市拥有强大的供应链。供应链是华润万家的核心竞争力，依靠其覆盖全国的供应链体系，华润万家超市商品种类繁多、价格低廉，很多超市只能望其项背。一方面是其对外的市场拓展能力和品牌营销能力，另一方面则是内部的供应链管理能力。华润万家超市规模宏大，在全国拥有多家连锁分店，在全国地区有众多的合作供应商。第二，采用现代化的企业经营管理模式，能够在一定程度上满足现代化企业经营管理需求。由上可知，目前华润万家采用的组织结构相对较为现代化，且华润万家也认识到各个地区市场具有一定的特殊性，对各个地区市场的负责人授予一定的自主权利，使其能够及时的根据市场变化调整市场经营策略。第三，华润万家是我国为数不多具有自主品牌的大型连锁超市(邱诗雨，2013)；华润万家不仅是国有企业，也是世界500强企业。从我国目前的零售业经营来看，我国很少有自主经营的大型连锁超市。而华润万家作为我国的国有自主大型连锁超市品牌，能够进入世界500强之列，说明华润万家拥有众多的消费群体，也拥有众多的对于品牌形象和品牌价值认同的消费群体。

2.2 内部劣势分析

第一，基层员工的人员流动性较大(杨华等，2009)。目前华润万家大型连锁超市基层员工整体呈现出以下的特点：学历较低、工作压力较大、薪酬福利较低、晋升难度较大等。第二，服务水平无法达到较高的标准，消费者的购物体验不足(邱诗雨，2009)。由上可知，华润万家超市中直接接触消费者的是企业的基层员工，而目前华润万家超市基层员工的离职率相对较高。华润万家虽然也会对新聘的员工进行相关专业技能培训，但一方面由于员工对其工资、工作压力、晋升等方面的不满，员工必然会将这样的不满情绪带到日常的服务工作中，这样就会是前来购物的消费者产生一种不良的购物体验，甚至促使消费者对企业的品牌形象和企业文化产生一种厌恶的态度；另一方面，由于员工的离职率相对较高，某些在企业工作时间较长，企业培养较好的员工可能处于以上四个方面的原因选择离职，而新入职或资历较浅的员工无法较好的给消费者提供一种良好的服务体验，最终造成消费者的购物体验不佳。

2.3 外部机会分析

第一，政府鼓励消费，不断出台刺激国内消费的相关政策。第二，伴随我国国民收入日益增加，消费者购物意愿逐渐增加。第三，消费者消费理念不断发生的变化。第四，并购和收购成为公司发展的战略之一，为公司提供更为广阔的消费市场。

税收执法部门有一定的裁定权，税收筹划能否真正地得到实施，还需要考虑当地税收部门的意见。因此，税收筹划人员在做税收筹划的过程中，应当加强与税务部门的交流，及时获取有用的税收信息，加强对征管的具体要求和限制的了解，可以降低税收筹划的违规风险。

2.4 外部威胁分析

第一，新兴消费模式的兴起和普及，对华润万家的发展产生巨大的外部威胁。第二，伴随我国经济开放程度不断增加，更多的外资零售企业进入中国市场，对华润万家产生一定的外部威胁。第三，同行业的竞争者以及专业性市场对华润万家超市产生一定的替代。

3 华润万家超市竞争战略制定与执行

3.1 差异化竞争战略

华润万家超市可以借助其线下渠道的优势，通过打造线下和线上相结合的O2O模式，不仅在产品上满足消费者的个性化购买需求，而且能够提升消费者的购物体验，实现电子商务市场的差异化经营。

提升信息化水平，构建客户需求分析模型，实现针对性和差异化的精准营销。华润万家能够提升信息化水平，建立客户需求数据库，那么当某一线下购物客户在电子商务平台上购物时，华润万家就可以通过判断该消费者日常购物习惯，为该消费者推荐其可能具有消费偏好的商品，进而可以是消费者能够简单便捷的实现线上购物体验。同时，借助线下实体店，消费者可以选择自取或者到店付账的形式，这样消费者既可以享受到线上购物的便捷，也可以体现线下购物体验，进而可以实现针对性和差异化的精准营销。

3.2 成本领先战略

要想成功实施这一战略，这就要求超市必须达到一定的规模经济，从各个方面降低成本，如对生产成本、经营成本、管理费用和广告费用的控制。超市在保持质量和服务也能满足顾客要求的情况下，竭尽全力使产品价格低于竞争对手。所以，万家超市管理层一定要详细检查生产线上每一产生成本的活动和驱动因素，管理每个活动成本，通过价值链管理降低产品成本；另一方面，对价值链进行重组，以消除重复的和不必要的生产程序和低价值活动。

3.3 目标聚集战略

明确市场细分，实行品牌拓展战略，聚集细分市场。完善自身业务体系，提供更多符合健康消费理念的产品和服务，成为健康产品和服务的提供商。目标聚集战略是指超市针对特定的细分市场，选择特定的顾客群体，有针对性的进行投资，而不是将资本和资源分散投资。目标聚集战略仅针特定目标市场进行服务，它所制定的任何方针政策都要优先考虑这一前提。

3.4 培育企业文化

打造良好员工团队，通过每一个训练有素的员工，为终端消费者提供最为“体贴”的消费服务，使消费者在购物的过程中切实的感受到归属感和信任感，为消费者创造一个良好的购物体验，使其真切的体验着温馨的人文环境。同时，华润万家一直致力于打造强势的供应链体系，为消费者精挑细选着“物美价廉”的商品，并通过最终的销售价格和商品的质量以及完善的售后服务体系，使消费者能够切实的体验到“富足”的购物感觉。

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