汉德试水工业并购

韩舒淋

6月13日，汉德资本宣布收购意大利机器人抓手供应商Gimatic，这是汉德资本成立一年后完成的第二笔投资。今年1月，汉德资本曾联合中国化工、国新国际收购了德国塑料、橡胶加工设备制造商克劳斯玛菲（Kraussmaffei group）。

汉德资本的理念是将欧洲先进制造技术嫁接到巨大的中国市场，投资策略是聚焦欧洲特别是德语区的智能制造、高端装备、医疗器械、先进材料和节能环保领域。上述两笔投资都是这一策略的体现。

汉德资本创始人蔡洪平被誉为“中国民企上市之父”。在过去20年里，蔡洪平帮助超过80家民企和国企在海外上市，他曾在德意志银行、瑞士银行、法国巴黎银行等欧洲投资银行工作近20年。2015年2月，蔡洪平从德意志银行投资银行部亚太区执行主席一职上卸任，组建汉德资本。

汉德资本是全球第一个洲际间的互动式促进基金。相比欧洲私募基金，汉德资本拥有中国视角，熟悉巨大的中国市场，相比中国企业的海外投资，汉德资本在欧洲注册，被认为是一个拥有欧洲资源的国际基金。

“我们的工作是围绕着中国制造业的产业升级，让优秀的中国工业企业和欧洲的工业4.0企业对接，我们则是对接的桥梁。”蔡洪平表示。

目前完成的这两笔并购是汉德资本的试水之作，蔡洪平在接受《财经》记者专访时反复强调，“国际并购是一个整合过程，而不是一个买卖过程。如果只有资金优势，在海外并购中就不会赢得尊敬。”

筷子理论

今年1月，汉德资本联手中国化工、国新国际以9.25亿欧元收购德国公司克劳斯玛菲。这是蔡洪平“工业4.0基金”的第一笔收购，汉德资本所发挥的协作并购作用明显。

总部设在慕尼黑的克劳斯玛菲已经有178年历史，是德国知名的塑料和橡胶加工机械设备制造商。德国企业拥有中方没有的先进技术，中国拥有德国没有的巨大市场前景，这是典型的欧洲技术+中国市场式的投资。

对于如何选择投资对象，蔡洪平有一个“筷子理论”：目标公司技术不先进不投，没有巨大的中国市场对接不投，这二者如同两根筷子，缺一不可。

对Gimatic公司的收购符合这一投资策略。蔡洪平表示，Gimatic公司生产的机器人抓手是机器人产品的关键零部件，毛利率接近40%，远高于库卡、ABB这样的机器人集成供应商。Gimatic官网信息显示，2015年，其接近80%的销售额集中在欧洲，中国市场几乎是空白。

中国市场对于Gimatic而言有着巨大的吸引力。据国际机器人联合会统计，2015年，中国机器人销量为6.6万台，同比增长16%，是全球最大的机器人市场。Gimatic公司联合创始人及行政总裁Giuseppe Bellandi在收购后表示，中国是其全球增长战略的关键。

“筷子理论”的另一个解释是：汉德资本的团队内部也是两根筷子，一根筷子是中国团队，一根筷子是德国团队。目前在汉德资本18人的投资团队中，有7名德国人，其中包括2名合伙人、2名董事和3名投资经理。

汉德团队的德国因素已经在对克劳斯玛菲的收购中发挥了作用。原本克劳斯玛菲的股东也希望寻找竞价者，但管理层强烈支持公司被中国化工和汉德、国新这样的工业领导者收购。赢得管理层的认可之后，收购价格的谈判也变得顺利，在最终的排他性谈判中，收购价从原来的12亿欧元谈到了9.25亿欧元。

同样，中方企业的国际化经验也是收购成功不可或缺的因素。蔡洪平表示，中国化工在海外有成熟的经验，此前其下属的蓝星公司曾成功收购法国安迪苏公司，收购之后在中国落地，有很好的投资回报。这样的背景，让收购主角中国化工具有良好的国际口碑。

蔡洪平说，协作收购不仅仅是简单的投资过程，更是一个嫁接过程。收购克劳斯玛菲之后，汉德资本作为小股东入驻监事会，和中国化工一起参与日常管理。收购之后如何在中国落地，主要由中国化工负责推进，汉德和国新也会协助克劳斯玛菲在中国大力发展业务。

“三个不买”

中国企业正在积极走向海外并购，它们希望在产业升级的关口，通过并购发达国家的成熟企业来提升自身实力。然而，并购容易，整合不易。

数据提供商迪罗基（Dealogic）的数据显示，截至5月20日，2016年中国公司对德国的收购总额已经达到82.42亿欧元，而2015年总收购额仅为7.61亿欧元。

在2008年至今的所有中国企业对德国企业的收购中，机械行业的收购总额占据了54%，遥遥领先。紧随其后的分别是技术、能源与公用事业公司和汽车行业，份额分别在10%左右。与制造业相关的收购占据了中国企业对德国企业收购的绝大部分。

“过去30年，全球约65%的并购是失败的。”蔡洪平认为，避免成为失败的三分之二，需要清晰地建立几个概念。

第一，身处传统行业、技术已经过时又价格偏高的老企业意义不大。

第二，好企业是不会卖的，克劳斯玛菲是一个特例，因为其股东方有私募基金持股，有盈利退出的需求。

第三，收购以后会水土不服。蔡洪平举例，曾有中方收购了某德国企业，收购之后派出中方的管理团队到对方公司，用中国式的方法去管理。结果不到一年，由于磨合不畅，德国团队提出辞职。最终母公司放弃了中国式的管理方式，还是由德国团队来管理。

第四，工业收购不是单纯“买和卖”的关系。有的中国企业只是靠资金来打动对方，这样并不能赢得对方的认可。

蔡洪平称，工业的并购离不开五个对接——技术上的对接、市场和技术的对接、信任的对接、管理理念的对接以及文明的对接。需要深度对接的原因在于，中德企业从文化、价值观、管理、经营风格上都存在巨大差异。

在发展观上，经历了长期高速发展的中国企业追求两位数的增长，而对德国企业来说，7%到8%的增长速度就不错了。发展快不一定就是发展好，发展健康和质量更重要。

在财富观上，德国认为立国之本是技术，而不是资本。德国靠技术来赚钱，而中国为赚钱才做技术。

在市场观上，德国相信好产品匹配好价格。如果产品质量好，即便毛利率很高也不会降价。而中国奉行“物美价廉”。

在工业产业结构上，中德企业供应链元素不一样。德国工业供应链是五元结构以上，分工密切而细致，企业之间黏合度、互相依存度非常高，一个家族企业几代人做一个产品，质量可想而知。与之相比，中国企业的特性是二元结构，没有纵向深入的供应链，能自己做的就自己做了。

汽车制造业的案例已经证明，市场换技术策略最终会失败。客观原因是中国不存在德国那样极致细分的供应链。汽车制造中核心的动力系统、传动系统、变速箱、涡轮增压等技术都是国外的，其后面有很长的精细技术供应链，而这个供应链本身就是为国外的汽车制造厂商服务的，盘根错节，汽车只是最后集大成的终端产品。在粗细不同的工业分工中，如果单纯把德国技术引进中国来，很难与中国现有的工业系统对接。

蔡洪平呼吁中国企业“三个不买”。第一，来中国做路演、推销的企业，不买；第二，冲着A股的高估值去套利的，不买；第三，在市场、技术、工艺上没有良性互补的，不买。

蔡洪平表示，中国企业目前已经在欧洲留下了扫街式收购的不良印象，引起了当地政府的担心和防备，同时中国企业又普遍被当地卖家当作土豪，遭遇坐地起价。

坐地起价的另一个原因，蔡洪平认为是A股上市公司溢价偏高，PE值经常是欧洲同行的几倍甚至十几倍。

A股市场的股票过分溢价和炒作往往对工业企业尤其不利，一些企业盈利平平，但靠着炒概念，市盈率蹿升到数百倍，招致人心浮动，急功近利。而制造业是一个特别需要静下心来深耕细需做长远打算的领域。

“A股市场的过度炒作，是实现中国制造2025战略的最大障碍之一。”蔡洪平说。