医院被托管后人才培养管理的实践与分析

刘冬，吴牡丹，许军，谢金亮，吴伟旋，王秀英，向前

(南方医科大学南方医院，广州市 510515)



医院被托管后人才培养管理的实践与分析

刘冬，吴牡丹，许军，谢金亮，吴伟旋，王秀英，向前

(南方医科大学南方医院，广州市 510515)

【摘要】目的分析广州市某大型公立医院托管企业医院案例，探索中小型医院人才培养管理的合理模式，为中小型医院有效培养管理人才提供思路。方法采取回顾性对照研究的方法，分析托管前后中小型医院人才管理和培养的现状，并对实践的阶段性效果进行总结、思考。结果托管后，被托管医院在岗位设置、培养机制、薪酬分配方面得到有效改善，对人才的培养和管理起到了重要的导向作用。结论托管合作方式是实现人才整合的有效过程，但如何进行统筹规划培养、引入考核体系、提供培养路径对托管医院的成效起到重要影响。

【关键词】医院托管；人才培养；管理；公立医院改革

医院托管是指医院的产权所有者将医院的经营管理权交由具有较强经营管理能力、并能够承担相应经营风险的法人或自然人去有偿经营。通过契约形式，托管方有条件地管理和经营委托方的资产，并实现资产的保值增值[1]。根据托管对象不同，目前国内公立医院托管模式可以分为综合性大医院对中小型医院的托管，专门的医院管理机构或团队对医院的托管，原有医院内部管理层对医院的托管等；根据托管范围不同，可分为全部托管和部分托管[2]。综合性大医院对中小型医院的托管在我国是一种普遍模式，能有效推动公立医院的改革，可以实现城乡之间、区域之间医疗资源的合理流动，促进优质人力资源的融合，快速提升中小型医院的人才、技术、服务质量等软实力，是目前培养管理中小型医院人才的重要途径之一。

卫生人力资源是卫生资源中最基本、最活跃的要素，是卫生体制改革的核心，也是发展卫生事业的决定性资源[3]。由于被托管医院级别较低，普遍存在高级别人员少、人才年龄老化、知识老化、医疗资源相对薄弱、薪金待遇差、人才流失问题严重等情况，而人才梯队不全和技术人员严重缺失，也成为影响基层医院医疗技术水平的核心问题[4]。笔者基于运营管理的视角，根据广州某大型公立医院托管中小型医院的实践，探索如何运用托管模式实现跨医院间卫生人力资源的整合，解决医院被托管后存在的认识不清晰、双方专业技术人员融合不到位、人才队伍缺乏有效激励机制等问题，对中小型医院的人才培养管理具有借鉴意义。

2009年，广州市某大型公立医院A与市内某中小型企业医院B签订托管协议，在不改变B医院原有产权、人员身份和行政管理模式的前提下，委托A医院对其新医疗区进行全面管理，托管年限为5年。托管期间，由A医院提供品牌、人力、技术资源，B医院提供资金、场地和设备，A医院派驻管理人员及专家骨干人员开展科室技术业务。

1托管前B医院的人才培养和管理状况

1.1人才培养缺乏合理规划

B医院为广东省一大型国有企业直属医院，开放床位132张，有专业技术人员52人，其中副高职称以上专业技术人员4人。总体上人员学历水平较低(见表1)，卫生人力资源存在绝对不足[5]。在人员培养过程中，B医院对科室发展、岗位设置缺乏统一的合理规划，常常出现一人多岗、因人设岗的现象，为尽快弥补人员缺口，常常不考虑人员学历水平和岗位需求，存在盲目短视性，导致科室人才梯队参差不齐，不但不能人尽其才，更影响科室发展。如B医院的各门诊科室均只有医生1人，配以公共护士1人开展业务，除服务质量得不到提升外，科室人才的后续发展也存在明显的脱节问题。另外，B医院所属企业主营业务较好，该院长期在企业主体资助下生存，脱离市场竞争，导致业务量较低，使得科室人员竞争力低下[6]。

表1　2009年B医院医疗技术人才状况表

1.2人才培养管理机制不健全

B医院的人事管理主要由人事科负责，B医院托管初期仅8个临床科室，专业技术人员接受入职培训后，主要由科室副高以上专业技术人员进行临床带教培养，没有专门的考核和评价方式，对于人员的技术水平缺少连续反馈的培养机制。科室聘用人员多为应届毕业生，一些先进的理念和技术知识得不到及时更新，也难以培养学科专业人才。

受管理体制改革和管理任期制的影响，医院管理者对医院发展的定位缺少深层次和前瞻性思考，使得医院没有明晰的发展战略和中长期发展规划，因而制约了人才培养的整体性和科学性。人才引进只重视解决短期的矛盾和问题，而没有长远和系统的培养计划，难以形成规模效应和叠加效益[7]。

1.3分配机制缺乏激励性

医院总体收入水平较低，科室二次分配只根据职称作为分配指标，工作的风险程度、工作强度和岗位均未纳入考核范围，没有充分发挥绩效分配的杠杆激励作用，这极大影响了人员工作的积极性，造成B医院人才的流失，也是人才“造血”过程的重要瓶颈。B医院在薪酬分配上指标单一，且有些岗位分配指标不明确，奖惩条例不清晰，人员的劳务价值得不到量化考核，难以从制度上进行合理的规范。

2托管后B医院人才培养管理的实践

2.1统一规划培养专业技术人员

A医院利用地理位置、品牌等优势，采取“科室托管科室”的方法整合双方资源，即托管后双方医院的管理人员和医疗护理专业技术人员不同程度地介入和整合，做到岗位设置、培训流程、分配体系的统一规划。由A医院的大部分专家教授到B医院开设专家专科门诊，指导手术治疗，科室主任兼任B医院科室主任，一并管理主体医院和托管医院的病区。同时调配高级职称的医师和主管护师骨干负责托管医院的临床科室日常行政管理和医疗工作[8]，将A医院的技术和管理融入到B医院的发展理念中，使双方在人才培养方面以托管为桥梁实现人力资源的有效整合。

2.2建立多层次人才培养管理机制

托管后，以A医院为主体，双方共同派人组建托管医院管理办公室(下称托管办)进驻B医院，行使医院财务、人事管理权，B医院人员的聘用、调任、培训规划由托管办与人事科共同决定。在培养方面，以医院联合发展为理念，制定轮训计划，即B医院的医疗护理专业技术人员可到A医院接受规定期限的轮训，参加规范化的技能知识培训。同时采取分层次梯队式和专科嵌入式的培养路径，由A医院派出的专家教授作为学科带头人，培养不同层次的人才，妇科、消化内科等科室现有博士生导师、硕士生导师、博士、硕士为主的老、中、青合理的人才梯队,为新老交替提供保障，保证医院人才队伍的连续性、持久性、稳定性[9]。

2.3引入多指标考核分配体系

根据期望理论：激励力=效价×期望值。激励力是指个人受到激励的强度；效价是指个人对这某种成果的偏好程度；期望值则是指通过特定的活动导致成果的概率，也是个人的一种主观估计[10]，医院人员的期望价值，是对劳动人员工作价值的肯定。考虑到B医院正处于业务拓展时期，为充分发挥绩效分配的效果，薪酬分配坚持“因事设岗、按岗定酬、绩效挂钩”的原则，将分配向临床一线高技术、高风险、责任大、贡献大的岗位倾斜，引入具体考核指标，实现与技术、责任、风险的有机结合，做到与所聘岗位、工作量、承担风险、特殊贡献等挂钩，同时通过职称晋升、职务聘用、合同工享受正式职工待遇等培养实用型人才。

3成效

3.1人员结构得到合理优化

B医院5年来人才结构发生很大变化，医院人员数量增长的同时，医护比例平均达到1∶1.19，专业技术人员占比为71.92%，其中副高以上专业技术人员为18人，比托管前有了明显的增加，可见医院的专业技术力量提升到了一个新的层次，重大疾病的救治能力和科研能力也得到了相应的提高(见表2)。

表2　2009—2014年B医院人力资源情况表　人

3.2提高了基层医疗服务能力

托管以来，随着B医院的人才结构不断优化，医疗业务量、收容量发生了较大变化。截至2014年底，年门诊量达到了12万人次，比2009年增长了1.19倍；出院人次是2009年的7倍；年收入7365万元，提前2年实现规划目标，可见人员增加和人才资源整合可以推动医院业务能力的快速发展(见表3)。

3.3人员工作价值得到同步增长

B医院自托管以来针对科室存在绩效分配低情况，2011年围绕试运行一年来原分配方案存在的科间分配差距大、药品比例高、院区可支配收入低等问题，在参考A医院分配方案及反复测算的基础上，对现行方案进行微调，加大工作效率奖励，绩效薪酬分配微调方案正式实施后，各临床科室人员的工作价值均有20%～30%的增长，绩效薪酬也与工作价值同步增长。

4思考

4.1统筹规划是人才培养管理取得成效的基础

人才统筹规划管理需要在更新观念的先导下，拥有跨医院合作的意识，以长期的战略定位人才培养目标。因托管合作存在期限性，主体医院通常未将托管科室纳入自身战略进行统一建设，因此未派更多管理人员全职参与建设工作，导致管理理念和培养模式无法彻底输入托管科室[11]，人才培养管理也就难免存在各自“抱团”思维。而统筹规划管理，采取了全方位的人员整合和统筹规划，做到三个统筹：岗位统筹、培训统筹、分配统筹。参照A医院的管理模式，实施统一的人员岗位设置方案、统一进行分批和分层次的人才培养计划，绩效薪酬统筹分配，增加了被托管医院人员归属感，也提高了医院整体的凝聚力和向心力，避免了人才培养管理的脱节问题，从战略上进行运营管理，能更有效实施阶段性的人才培养规划，制定管理目标，更便于考核和及时反馈。

4.2公正的绩效评价是人才培养管理取得成效的关键

被托管医院存在人才、技术、管理理念落后等问题，为吸引、培养、留用人才，科室绩效是其中的关键环节，对于实现医院的运营管理目标起着重要作用，是形成与完成医院部门发展、学科发展与员工个人职业发展的重要工具[12]。公正的绩效评价直接影响了人员对自我工作价值的判断，如果远远低于员工期望值，就容易造成增加人员的流动性，增加医院的人才投资成本，难以培养人才队伍。B医院托管期间绩效分配方案先后进行了4次微调，不断改善和提高职工在薪酬分配上的公平感和满意度，凝聚人才、培养人才，真正体现人员的工作价值,同时体现了经营管理的价值。

4.3培养路径的多样化是人才发展的有效助力

在大型公立医院托管中小型医院的实践中，除了采取分层次培养人才梯队，被托管医院根据不同岗位和专业采取多样化的培养路径，结合主体医院重点专科的优势，盘活现有科室人力资源，坚持走专科嵌入式的人才培养道路，采取学科带头人以A医院引进为主，学科骨干以B医院培养为主方针，对于门诊科室急需引进和培养人才的科室，采取待遇优厚和快速引进的方法，解决科室发展的现实问题，同时也为医院发展储备人才[13]。为提高医院整体的运营管理效果，引入网络协作方式进行人员绩效考核评价，使每个人能及时了解自己的指标完成情况，既做到了公开公正，又促进了人员自主参与学习的能动性，有效推动了人才培养的发展。

表3　2009—2014年B医院医疗服务情况表

被托管医院在人才培养管理上存在资源短缺、配套设施不完备等自身难以克服的问题，主体医院的介入和融合，引入了相对完善的参考体系和实践经验，通过科室垂直管理的方式，有针对性地培养专业技术岗位人员技术水平和医疗道德，引进其先进的管理经验，成为中小型医院人才培养管理的有力助手，从管理理念的融合到人才培养的整合，解决了中小型医院自身的弱势，主体医院提供培养基地和平台，为被托管医院注入了新的经验和技术，扬长避短，真正从医院内部结构体系上培养管理人才。

参考文献

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[13]周凌明，刘玉秀，杨国斌，等.综合性医院医生分层次培养模式探索[J].中国医院管理，2012，32(3):50-51.

(编辑张瀚予)

【中图分类号】R197

【文献标识码】A

【文章编号】1672-4232(2016)01-0050-04

【DOI编码】10.3969/j.issn.1672-4232.2016.01.017

通信作者：向前(1971-)，男，博士，高级经济师；研究方向：绩效管理。

收稿日期：2015-11-10

Practice and Analysis on Talent Training Management in Hospitals of Trusteeship

LIU Dong,WU Mu-dan,XU Jun,XIE Jin-liang,WU Wei-xuan,WANG Xiu-ying,Xiang Qian

(Nanfang Hospital,Southern Medical University,Guangzhou 510515,China)

【Abstract】Objective:To analyze the example of an enterprise hospital entrusting itself to a large-scale public hospital,and explore the reasonable management mode for talent training so to provide a train of thought for the effective talent training management in middle and small size hospitals.Method:The authors,with retrospective control study,analyze the present situation of talent training management in the middle and small size hospitals,summarize and consider the periodic practice results.Result:Post setting,training mechanism and salary distribution in the entrusted hospitals are all effectively improved,which plays a guiding role in talent training and management.Conclusion:The trusteeship cooperation is an effective way of talent integration,which raises further considerations:the important effects of talent training planned as whole,introduction of examination system and training routes on the entrusted hospitals.

【Key words】hospital trusteeship;talents training;management;reform in public hospital

◁人力资源管理▷