大型集团企业全面预算管理研究——以A集团为例

●郭宏捷

大型集团企业全面预算管理研究
——以A集团为例

●郭宏捷

全面预算管理有利于大型集团企业更好地实现企业经营的全程有效管控，减少企业的松散程度，提高企业运作效率，实现企业利益最大化。由于我国在全面预算的实施上缺乏经验，还存在全面预算意识不明确、执行力度不够以及后续调整机制不科学等问题。本文结合A集团企业的成功管理经验，提出相关完善建议。

大型集团全面预算管理预算调整

全面预算管理最早起源于20世纪20年代的美国，并很快在欧美大型企业中流行开来。实践表明，在大型企业中实行全面预算的资金管理模式，对于加强企业内部管理、优化资源配置、提高企业整体经营效益有重要推动促进作用。我国企业从20世纪八九十年代开始引入全面预算管理模式，并在不断的实践中摸索改进。但从整体实践效果来看，我国大型企业在全面预算的管理中还存在管理成效不明显、推行阻力较大等问题，说明我国在大型企业的全面预算管理上还处于初级阶段，有待我们进一步深入思考。

一、准确把握全面预算管理内涵

全面预算管理是指企业为了实现对企业集团集中管控的目的，对企业实施的资金预算以及资源配置管控，包括对其经营、投资、筹资活动所做出的各项预期筹划和相应运行期间的管控工作。对此，我们应着重从以下几点对全面预算管理的内涵进行分析：

（一）全面的预算管理范围

传统的财务预算管理主要是指对企业日常的经营活动进行财务预算，不包括对业务预算、资本预算以及筹资活动预算。全面预算涵括了企业活动的所有环节预算，包括对投资、筹资、经营进行全面预算管控。这种企业管控模式以资金管控为核心，并在此基础上综合权衡调配企业各项资源，包括涉及原材料采购、生产作业、市场营销以及人力资源等各项企业经营管理活动的决策。

（二）全程的预算管理控制

全面预算管理是一项贯穿于整个企业运作过程的全程管控方式，对企业经营过程中涉及的整个价值链相关。在全面预算管理执行期间，企业集团会对涉及的各分部门、经营单元等进行全面筹划，通过将企业集团划分为若干个小预算单位，对各预算单位进行绩效预算和实际执行力度的考核监管，便于企业管理者进行全面的管控，提高企业经营管理效率。同时，就全面预算管理本质而言，实行预算管理的根本目的在于管控预算在实际执行过程中的执行情况，并及时根据客观条件作出调整，同时对整个流程进行评价、考核，以便于今后更好地开展工作。充分发挥全面预算管理在企业经营过程中的管控作用，不仅有助于减少企业的松散程度，提高凝聚力，最根本目的在于提高企业运作效率，实现企业利益最大化。

（三）全新的预算管理方法

全面预算管理采用科学的预算管理方法，在编制方法上，不仅采用传统的固定预算、增量预算、定期预算等，更要根据实际情况，综合采用零基预算、滚动预算、弹性预算等进行科学编制。同时，在预算的执行过程中，要密切关注预算的执行情况并及时作出调整，使之成为一个动态、科学和不断完善的管理模式。另外，在预算的编制过程中，要避免自上而下的硬性层级化模式，而采用上下结合、逐级汇总的活动编制模式。首先由集团公司管理层提出企业的总体预算目标，各下属小预算单位负责人根据企业总体目标制定本单位预算方案，再经过上下层级间负责人的反复商讨和修改之后形成完整的预算方案，予以公布。这种预算编制程序避免了自上而下带来的信息不对称，体现了全面预算的公平、公正和公开原则，兼顾了基层员工的利益和全局利益，提高预算的可行性与编制效率。

二、大型企业全面预算管理的现状分析

由于我国现有全面预算管理皆处于初级探索阶段，在实际操作中存在诸多问题。

（一）缺乏对预算管理的正确认识

我国目前正处于市场经济的初级阶段，但还残留计划经济的陈旧观念，缺乏对预算管理的认识。在他们的观念中，认为预算管理只是财务部门日常工作的一部分，作为一种财务基本工作，与业务部门工作无关。正是在这样的思想观念下，员工对预算管理的参与度不高，大大降低其原有的管控职能，无法达到企业的战略目标。同时，由于缺乏对预算管理的正确认识，在预算实施过程中缺乏部门间的沟通，导致预算管理形同虚设，失去原有的资金管理和企业管控作用。

（二）预算编制缺乏合理性

部分大型集团企业在进行全面预算的编制时，主要采用增量预算以及弹性预算等，且作为基础参考的预算数据多为以前年度数据资料，尚未考虑外部市场环境的变化而加以修正，只是单纯在基础数据上加以模式化的公式调整，缺乏数据的严密性和合理性。而且由于该预算数据缺乏参考性，致使编制的全面预算在执行过程中起不到应有的经营指导作用，集团企业也不能及时根据市场变化做出相应的调整，造成企业资金的浪费。

（三）预算“重编制，缺执行”

实行预算管理的关键环节在于预算的执行，但就目前我国预算管理的实施现状来看，许多大型企业在预算编制上较成熟全面，但执行力度较差，执行结果与预期相差甚远。此外，许多企业由于尚未建立完整的预算执行监督制度，导致预算在实践执行时缺乏相关的约束，预算实现效果不理想。在验收预算执行结果时，只是简单地将最终执行结果的数据与预算最初设定的目标数据进行比对，而尚未对差异产生的原因进行深入分析，也就无法将预算执行情况与实际经营现状进行联系比较，更无法通过预算的执行差异对今后的生产经营活动提供经验借鉴，失去预算原有的指导意义。

三、案例分析

（一）A集团简介

A集团成立于上世纪90年代，经营范围较广，涵盖零售业、房地产、家用产品以及银行金融等，是一家多元化大型集团企业。由于该集团涉及业务范围较广，且集团经营规模不断扩大，采用原有的单财务管理模式已不能适应现有的多元化经济管理现状。因此，A集团为了更好地管控集团财务，提高企业经营效率，2011年集团企业在多方调研之后决定成立集团财务分公司，专门负责集团整体财务管控。具体来说，该集团公司的每个下属企业必须在财务公司开立财务账户，严格实行收支两条线管控。每天营业收入款项必须及时按一定比例划入该财务账户，在进行大额资金支付之前必须经过严格的审批流程之后，再从每个分公司的专门支出账户进行划款。通过收支两条线，集团公司实现了对分公司资金的全面统筹和管理，权力上收，实现资金流向的有效管控。

但是，由于实践经验不足，A集团在推行全面财务管控时问题颇多，比如尚未建立规范的全面预算制度，预算编制的方法不统一，项目设置缺乏可操作性。此外，由于预算在编制过程中缺乏一定的前期调研，上下层信息沟通不畅通，存在信息不对称现象，导致编制的预算与现实情况偏离。同时，由于该集团涉及的业务种类多，经营领域范围较广，在预算审核时，相关负责人很难做出准确的判断，造成下属分公司“虚估费用”的现象时有出现。“虚估费用”即下属分公司在编制预算时高估费用而低估业务收入额，造成集团资金的浪费，降低了企业的经营效益。

（二）A集团改革措施

A集团针对在推行全面财务管控时出现的问题，再结合国外现有的全面预算管理经验，对本集团在实施全面预算的编制、执行以及调整方面做出了完善。

1、A集团的预算编制。A集团在预算编制时将财务预算放在全面预算制定流程的最后一个步骤，先进行有关业务预算、资本预算和筹资预算的编制，并根据各预算单位不同的经营业务类型编制不同的财务预算。

业务预算，即包含A集团关于营业、生产、制造费用等的预算。A集团在制定关于本年度企业对于产品、劳务等可能实现的销售收入进行预测的营业预算时，会根据最近年度相同产品的销售数量、销售利润等数据为参考，再结合目前的通货膨胀情况和对未来的销售预期情况，制定本年的营业预算。生产预算是指生产部门根据来年营业计划规模所需的各项材料消耗情况以及物价水平制定出的产品需求预算。制造费用是在生产预算的基础上根据制造费用的分类项目，按照上年度预算执行情况加以调整编制而成。产品预算主要是根据生产预算、直接人工预算、制造费用等汇总编制而成。

资本预算，即包含A集团关于固定资产投资、权益性资本以及债券性投资的预算。固定资产预算是根据A集团制定的来年关于固定资产收购计划编制的，包括预期固定资产构建、更新等作出的资本预算。权益性投资预算即根据公司权益性投资编制的关于公司投资决策的预算。债券性投资预算是指公司以投资计划为基础编制的关于A集团购买国债、企业债券等作出的预算。

筹资预算，即包含A集团关于长期借款、短期借款以及发行债券等的预算，主要由财务部门负责编制。

财务预算，即包含A集团关于现金预算、预计损益表等的预算。现金预算，即反映企业一切现金收支以及运用结果的预算。预计损益表预算即根据企业营业预算、生产预算以及产品成本预算等有关资料编制而成的关于企业预期内利润目标的预算。

2、A集团的预算执行。预算管理部门将预算指标通过层层分解最终落实到各预算单位，各预算单位再将指标落实到具体的负责人或员工，并做好相关的记录。在预算的执行过程中，有关部门根据各自权限对日常经济业务的预算执行情况进行监督，并交由财务部统一核算记录。

A公司为了更好地实现预算监督系统的有效性，还专门建立了信息化系统，方便在实施全面预算执行环节进行及时有效的信息传递与反馈。在实际的运营生产中，数据信息会随着生产经营不断变化，如果依照人为的机械传递，不仅不能使信息准确及时地传导到相关部门，还有可能会发生信息在传导过程中发生曲解和误传。因此，通过建立信息化系统，可以实现预算信息共享，并根据信息比对采取有效跟进措施，实现对预算执行过程的有效监控。

3、A集团的预算调整。全面预算在执行过程中会发生因预算项目变动，而超出原有预算额度的状况，在这种情况下，就必须根据现有项目情况，而调整预算进行追加。A集团在进行预算调整、追加时采取严格的审批制度，即预算单位在发生预算额度超支时，应及时向预算管理部门提出申请，并做好完整的项目预算调整方案，预算管理部门根据专业预算部门的审核意见，并结合具体的审查情况作出相关调整和追加。如果涉及数额较大超出权限，还应及时填写申请报告，报经公司股东大会审批。如果因生产经营的需要而临时需要进行预算调整和追加的，可以采用电话核实等及时手段进行核对，审核属实即可进行预算追加等，并在事后进行相关审批手续的补办。

四、大型集团企业全面预算完善建议

我国目前在大型集团企业进行全面预算管理的经验尚不成熟，针对目前在全面预算管理上出现的问题，并结合A集团企业在预算管理上的成功改革经验，建议我国大型集团企业应从树立科学的全面预算管理理念、完善预算执行控制体系以及完善预算管理保障机制等方面进行改革。

（一）树立全面、科学的全面预算管理理念

全面预算的顺利实施有赖于所有预算部门的密切配合，只有各部门员工相互沟通协调，才能使预算信息得到有效传达，提高预算执行效率。同时，全员的预算参与能减少因信息不对称带来的负面影响，利于企业管理层作出最恰当的决策。因此，树立全面、科学的预算管理理念，有助于企业实现资源分配最优化以达到企业利益最大化。

（二）完善预算执行的控制体系

全面预算管理的根本是预算的有效执行，因此，加强对预算执行的控制，可以实现预算的及时调整，减少偏差。企业应设立完善的预算执行情况跟踪制度，对于预算资金出现超额需要追加调整的情况，应建立完善的预算调整审批制度。同时，对出现预算偏差的情况，要及时分析原因，为今后制定更有效的全面预算提供经验借鉴。此外，对于出现预算差异的控制要制定相关的操作要求。首先，对预算与实际产生的差异设定一个范围，预算管理部门只能在该范围内行使权力，超出该范围应提交集团总部管理层进行审批，对于突发事件可以采取事后补交申请的紧急应对措施。其次，应建立预算执行绩效考核制度，提高预算执行力度。各预算单位成员应建立统一认识，即预算一经制定，各成员必须严格按预算执行，以达到各项预算在可控状态内的目的，保证企业预算目标的有效实现。对于不按预算执行的成员应有预算管理部门给出相应的绩效处罚措施，保障监管制度的顺利执行。

（三）完善预算管理保障机制

要实现全面预算管理的顺利执行，预算管理的保障机制是基础。主要包括健全的财务制度、科学的全员参与制度以及企业激励机制、监管机制等。会计信息作为财务管理的基础工具，对于企业制定科学合理的全面预算，以及根据实际经济业务进行差异分析等具有重要作用。同时，全面预算的有效实施还有赖于严格的质量管理制度。只有在严格的质量标准控制下，才能保障生产高质量的产品，减少预算差异。

（作者单位：湖北中烟工业有限责任公司财务部）

1.蒋翔宇.2012.国有大型企业全面预算集成管理的实证研究[J].中国经济研究，4。

2.毛国青.2011.探讨国企全面预算管理[J].中小企业管理与科技，1。

3.石利宗.2014.试论国有企业预算管理存在的问题与措施[J].中国外贸，2。

4.张亚.2014.浅谈集团企业资金集中管理[J].企业研究，4。

（本栏目责任编辑：阮静）

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