我国企业战略执行力的问题与对策探析①

2016-08-07甘肃政法学院经济管理学院林军郭娟

中国商论 2016年25期

甘肃政法学院经济管理学院林军郭娟

我国企业战略执行力的问题与对策探析①

甘肃政法学院经济管理学院林军郭娟

企业战略管理的实质就是要获得持久竞争力。企业要想获得并长久保持竞争优势需要的不仅仅是企业管理者制定正确的战略，更重要是战略的有效执行。战略、战略执行及战略执行力构成了成功战略的三个方面，业界和学界一致认为，许多战略的失败不是因为战略，而是因为战略执行问题和企业战略执行力低下。战略执行不力将使企业在快速变化的环境和日益激烈的竞争面前陷入困境，难以实现持久发展。本文通过对我国战略执行力存在的主要问题进行分析，提出了我国战略执行力的提升措施。

企业战略管理战略执行力战略实施

1　战略执行力理论综述

1.1 战略执行力内涵

对执行的系统研究始于Larry bossidy和与Ram Charan，他们提出战略执行的成败不仅取决于对人员、战略、运营三个核心流程的有效整合，还取决于对战略方法和目标的识别和确定、对企业战略环境的分析和预测、对组织现有能力的评估、对组织人员的配置、协调和激励，以及对执行效果的评估，其中着重强调了执行文化的重要性。Ittner和Lareker (2001)研究并指出战略执行由识别、确立和提升股东价值目标、对战略的选择和对组织的设计、对创造企业价值的重要因素的识别和促进、制定行动方案和选择具体的业绩指标、评估和改正执行效果、控制系统的过程组成。Alex miller(2004)认为，战略执行力是一系列将战略目标转化为实际行动的活动过程。战略执行力与组织过去的行为息息相关，并决定组织和未来的发展。

我国学者中具有代表性的有魏中龙教授(2003)所提出的战略执行力是一种对企业战略目标的实现的综合能力，具体包含整个企业各经营单位、各管理层次、各岗位上的员工对企业所制定的战略决策、方针政策、制度措施的贯彻实施能力。并进一步总结出决定企业执行力能力的六个主要因素，分别是战略的可执行性、实施方案的有效性、组织结构的合理性、人才保障、有效的控制系统和企业文化保障。薛云奎等(2005)认为战略执行力是战略共识、战略协同和战略控制三大相互关联的要素构成，并且，各要素都是由相互关联的执行步骤组成。

综上所述，国外学者基本采用过程视角，国内学者更多采用能力视角。过程视角强调战略执行力的动态化过程，认为战略执行力是包括很多活动在内的一个系统化的过程；能力视角的学者大部分认为战略执行力是企业在实现组织目标过程中整合各种资源的一种综合能力。本文认为企业的战略执行力是企业在战略执行过程中体现的综合能力，是企业运用各种资源不断提高战略的可执行性，最终使战略目标有效实施的综合能力。它具体表现为四个方面：通过高效的组织沟通所达成战略共识的能力，通过对组织资源和能力的调整来达到战略协同的能力，通过在战略执行过程中对问题的预防、发现和解决所形成的战略控制的能力，通过战略执行文化所表现出来的战略执行能力。

1.2 战略执行力的构成要素

Schellenberger(1986)等指出，战略的有效实施取决于四个关键要素，分别是企业文化、组织结构、人力资源和人员激励。Kaplan和Norton(1996)提出战略执行力的四大构成要素为澄清愿景、沟通衔接、拟定计划和反馈学习作为素。Larry bossidy和Ram Charan(2003)将战略、人员和运营三大流程作为战略执行力的三大核心流程。Pearce 和 Robinson(2003)对战略执行过程分析研究，提出战略执行力包括三大要素为战略细化、战略调整与战略控制。我国学者对战略执行力构成要素的研究基本没有逾越国外学者研究的基本框架。具有代表性的如韦华宁、齐大庆(2005)等将战略执行力构成要素的划分为战略共识、战略协同和战略控制三个。学者徐万里、孙海法等(2008)提出中国企业战略执行力是由企业战略、企业制度、企业文化三大维度构成。

综合上述分析，本文认为战略执行力由战略共识、战略协同、战略控制、执行文化四大要素构成。战略共识是企业内部各层员工和外部利益相关者通过有效的沟通所达成的对战略方向和战略计划的认同感。战略协同反映的是企业通过对资源、能力、人员和组织结构的有效匹配，从而使战略协调一致。战略控制是对战略进程的信息及行为进行监控、反馈、调整以此保证战略进程不会偏离预先设定的轨道。执行文化包含在企业文化内，实质是企业通过社会实践形成的并为企业全体员工共同遵循的意识、价值观念、职业道德、行为准则的总和，最终体现在企业的经营管理制度和经营管理过程中的员工行为。执行文化企业在经营实践过程中，由领导者提出全体员工认同并反映在企业日常生活中的执行意识、执行能力、执行速度、执行效果等方面。

2　我国企业战略执行力存在的问题

目前许多中国企业战略执行力普遍较为不足，即使拥有基本清晰的战略，也不能保证将其有效地付诸实施。结合当前我国企业在战略执行过程中所存在的问题，对造成我国企业战略执行力不足的原因做进一步的分析。

2.1 缺乏战略共识

我国企业执行力不足首要原因就是缺乏战略共识。战略的有效实施首先建立在企业全体员工能够清晰明了地了解战略，这样才能在战略过程中合理地为自己定位角色。企业的高层、中层、基层员工对战略很好的理解和认同是良好战略执行力的前提。我国企业战略共识缺乏主要表现在两方面。一方面，企业内部从高层到低层能明确知道企业战略的人员逐级减少，有些战略目标可能仅存在于高层领导之间；另一方面，企业内部对战略的认同度也呈现出逐级下降的趋势，而战略沟通不足也是导致企业各层级对战略理解不统一，员工难以达成战略共识的主要原因。例如，在2011年纽约交易所上市的人人网，当时被估值高达71亿美元。然而，其2015年的财务报表显示公司的净亏损为7810万美元，市值已缩水不到10亿美元。作为校园社交网站，造成其公司衰退的原因有很多方面，除大家所熟知的其经营活动与战略目标不一致外，另一个重要原因之一就是企业高层内部对企业的发展战略存在着很多分歧，企业管理层思想不统一，行动方案不一致，结果导致战略执行失败。

2.2 战略协同性差

战略协同是战略有效执行的关键，企业战略协同性差主要表现在企业内部经营活动与战略执行的需求不匹配；现存组织结构和执行新战略所需的组织结构之间存在不匹配；决策权的收放程度以及部门和岗位设置与战略不匹配组织结构与企业核心经营流程不匹配，这也是导致企业战略执行效果差的主要原因之一。曾被誉为“中国魔水”的运动饮料业巨头健力宝企业，因企业治理结构、组织结构及组织功能的设计、职级设计、关键职位等方面与战略都存在着明显的缺陷，使得企业战略不能清晰直观地传达给组织内各层级，造成企业内部长期沟通不畅、部门合作困难等，使战略计划无法顺利执行。

2.3 战略控制不足

战略控制是战略执行不偏离预期目标的保证。就目前情况来看，对企业战略的控制缺乏反映战略执行进展情况及原先设定战略在新环境下的适用性。战略控制系统刚性太强，就会造成战略控制不足。一方面，由于控制系统缺乏柔性，这样不利于战略在遇到突发情况很好的应对，同时也会使战略执行人员缺乏主动性与创造性。另一方面，由于企业所面对的环境是不断变化的，会出现已有战略不适应现有环境的情况，若不能及时反馈调整会出现战略成功执行但与企业目标利益不符。自2003年以来，电商的快速发展致使很多未能及时应对的实体店纷纷倒闭。截至2015年，实体连锁店万达百货在全国的90多家门店中，大约有40多家门店因网店的冲击导致亏损严重而倒闭。相反，一些实体店能够紧跟时代与互联网相结合，开启线上线下相结合模式，成功实现战略转型。

2.4 执行文化缺失

我国企业的执行文化缺失是造成战略执行不力的一个重要原因。很多企业文化刻板僵硬，不能适应企业内外部不断变化的环境，同时企业也未形成强有力的执行文化，员工在实现战略目标过程中工作散漫、缺乏自我约束能力，战略执行的效率低、效果差。王府井百货大楼由于市场竞争不断激烈，王府井高层管理人员于1996年计划实施战略变革，先后邀请了咨询公司麦肯锡和安达信咨询公司为集团设计了一系列连锁经营方案并开发了计算机管理信息系统。1997年，又邀请麦肯光明广告公司对集团进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切战略计划都未能成功执行。造成该现象的关键因素就是企业战略执行文化的缺失，不能对战略行为做出快速反应，最终结果就是将战略计划一拖再拖，最终只能取消。

3　提升我国战略执行力的对策

从战略的执行总体来看，目前中国企业战略执行力普遍不足，只有良好的战略执行力才能使企业创造出实质的价值，这是企业长久生存和获得持久竞争力的必要条件。通过以上分析，本文建议企业从以下几个方面来提升战略执行力。

3.1 充分重视战略共识对执行效果的影响

企业拥有良好的战略沟通渠道是企业达成战略共识的首要条件。因此，企业首先应该保证企业内部沟通渠道的畅通。企业可以通过建立扁平化组织结构或柔性组织结构，形成双向沟通机制，从而确保企业人员在战略管理上使公司高层人员和中层人员、低层人员能够有效沟通。企业这样就能够有效消除各层员工对战略和战略计划中存在的疑问和抵制情绪，使企业内外部主要利益者能够形成一股凝聚力，主动支持战略的执行。许多研究和调查都表明，中层管理者在达成战略共识过程中起承上启下的作用，相对高层管理者和基层管理者对战略共识影响比重也最大，所以，企业应该重视中层管理者的战略共识情况，通过中层管理者参与战略和战略计划的决策和讨论等沟通途径来加强不同部门的中基层管理者的战略共识。

3.2 加强企业内部资源和能力与战略的匹配

战略在开始执行过程中，需要相匹配的战略资源和战略能力，因此，企业在战略制定之后就需要识别出影响战略成功的关键资源和能力，之后再将资源与能力进行合理的配置。企业的财务资源和人力资源能否有效配置直接影响着战略执行的成败的关键因素。企业管理者的决策能力和执行能力对战略定位、战略选择及战略执行三个环节都起到直接的影响。在战略定位环节需要管理者对企业核心资源的识别和把握能力，对环境和机会的精准预测能力；在战略选择环节需要管理者对企业各种资源的合理配置能力；而在战略执行环节高效的运营和管理能力是管理者必不可少的。可见，管理者能力是企业战略成功与否的关键，提高管理者能力需要两个方面的资源，企业可以通过制定良好的激励机制和创造良好的工作和学习环境来激励并提升员工的战略执行能力。企业可以通过建立学习型组织在动态环境中不断提高自身能力。

3.3 建立企业完善的战略控制系统

战略控制系统可以使战略执行过程中不偏离既定的轨道。然而，战略在执行过程中企业所面对的环境是动态的、复杂的，如果战略控制系统刚性太强，造成的结果就是战略控制系统不能与战略很好的匹配。因此，动态、复杂的环境对战略控制系统提出了更高的要求。战略控制系统要求很好的调节性，建立相对柔性的控制系统是必不可少的。企业要结合现有的控制方法对战略执行过程实施综合的控制。例如，企业可将平衡计分卡与三阶段控制(前馈控制、事中控制和反馈控制)相结合。这样企业既拥有了清晰的控制目标又能与动态环境相结合，从而有效提升战略执行力。

3.4 进行文化管理，适时转变企业文化

企业对文化的管理和转变是一个持久的过程。企业应该围绕现存文化，管理者应该把战略形成、组织结构、管理程序、人力资源与文化共存的战略手段结合起来。首先，要做到以下几方面：(1)战略的与必需的要素要表述完整、清楚并容易理解；(2)对现存文化必须认真分析、鉴别，得出真实的描述；(3)企业战略必须与企业文化的内容逐项对照分析，确定战略的文化风险存在的领域和程度。其次，实现企业文化转变需要以下步骤：(1)定义组织相关文化和分层级文化，可以采用个人、小组会议制定相关表格规范行为方式，以及通过反复讨论使企业文化认同达到一致，目的是发现现存文化内涵，做到有的放矢；(2)评价现存企业文化对执行战略的风险，围绕不同的文化障碍，进行专业的、有深度的分析、判断、协调和激励，从而达成目标；(3)对成功执行战略有主要影响的文化和明显不相容文化内容进行定义，围绕现有文化与选择战略直接的差异程度，设计几个可选择转变文化流程的方案，进行筛选、对比，试用和反馈，最终选取与目标战略相吻合的文化内容。

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