资产互补性对商业模式创新的影响研究

吴晓波，朱培忠，姚明明（浙江大学 管理学院，浙江 杭州 310058）

资产互补性对商业模式创新的影响研究

吴晓波，朱培忠，姚明明
（浙江大学 管理学院，浙江 杭州 310058）

越来越多的企业实践发现，商业模式创新已经成为了企业实现其竞争战略的重要手段，但对商业模式创新的理论研究才刚刚起步。本文创新性地从互补资产的视角切入，通过实证研究发现了在商业模式创新的背景下，中心企业与外部合作者的资产互补性有利于商业模式新颖性而不利于商业模式效率性。本文的实践指导意义在于，企业既需要独占性地保护由资产互补性带来的商业模式新颖性，如通过在专用性资产上建立有利位置或培养对互补资产进行动态配置的能力；又需要通过增进互信、完善沟通、应用技术等间接手段来缓解或弥补由资产互补性带来的商业模式效率性的损失。

资产互补性；商业模式创新；商业模式新颖性；商业模式效率性

引言

从理论研究的角度，熊彼特提出了促进经济增长的五种创新，包括新产品、新工艺、新供应、新市场以及组织商业的新方法［1］。在传统的创新研究中，学者们通常聚焦于新产品与新工艺，而对其他几类特别是组织商业的新方法的研究较少，对商业模式创新的研究正在弥补这方面研究的缺陷。从实践研究的角度，一般来讲，产品创新与服务创新是企业实现差异化战略的主要手段。但是越来越多的企业实践发现，在产品或服务不变的情况下，通过商业模式创新同样能够实现差异化竞争。企业需要不断地对商业模式进行创造与调整［2］，无法对自身的商业模式做出及时的变革对许多企业来说是致命的［3］。商业模式正在成为一个可靠的分析单位及创新战略的起点［4］。

资产与能力是商业模式的组成部分［5，6，7］，没有一定的资产与能力，商业模式及其创新将难以成功，并且不同的商业模式需要不同的资产以保证自身的发展［8］。但是，中心企业自身拥有的资产是有限的，为实现商业模式创新，中心企业需要与消费者、供应商、分销商及其他外部合作者形成结构性的、相互依赖的运营关系［9］，这种关系能够为中心企业提供商业模式创新所必需的互补资产。因此，商业模式的形成过程既受到中心企业内部主体的影响，也受到提供互补资产的其他伙伴企业的影响［10］。

然而，互补资产对商业模式创新的影响机制尚未明确。现有认识既不够细致也缺乏大样本实证研究的支持，阻碍了研究结论在实践中的应用［11］。本文希望通过厘清资产互补性与商业模式创新之间的影响关系来推动这方面的研究。

一、概念模型与研究假设

（一）概念模型

本文把提出一个新的价值主张，进而对组成商业模式的多个商业模式元素进行创新设计的过程看成是商业模式创新。基于以上定义，本文认为商业模式创新、价值主张、设计主题三者是内在统一的，而本文选取了商业模式新颖性与效率性两种设计主题来切入对商业模式创新的研究。图1是本文的研究模型。

商业模式效率性指使交易变得更有效率，其本质是交易成本的降低，交易成本的降低可以来自不确定性、复杂性和信息不对称性的降低，也可以来自协作成本和交易风险的降低等［12］。商业模式新颖性指引入新的内容（活动/交易）、新的连接方式、新的交易机制等［12］。新颖性设计是要打破惯性，去设计一个新的反应中心企业如何与消费者、供应商以及其他利益相关者进行交易的跨边界的交易模板［13］。

资产互补性是互补资产的核心属性，包括两方面：一方面，从资源差异的角度，资产互补性是指关系各方的核心业务与能力之间不存在重叠［14］，关系中任何一方向该关系所贡献的都是独特的资产，并且，缺少任何一方都将导致该关系无法实现预期目标。另一方面，从收益与竞争优势的角度，如在活动（资源）A的条件下进行活动B时的边际收益会上升则说明活动A和B是互补的［15］，这个角度往往涉及“协同”或“系统效应”的概念，即整体收益大于单独收益之和［16］，从而形成一种盈余，并且这种盈余是与伙伴间的资源互补性正相关的［17，18］，互补性越高，盈余越大［19］。

图1：本文研究模型

（二）研究假设

首先，外部合作者与中心企业的资产互补性越高，说明双方所掌握的资产的异质性越高［20，21］、核心业务重叠度越小［14］。而又因为不同的商业模式意味着不同的活动集以及执行这些活动所需的资产与能力，中心企业所能利用的资产差异性越大，被用于设计商业模式的活动集的差异性也就可能越大，从而形成不同商业模式的潜力也就越大。因此，资产互补性越高，所利用的资产与活动的差异性就越大，形成的商业模式也就越可能表现出新颖。

其次，外部合作者与中心企业的资产互补性越强的话，通过协同效应创造价值盈余的潜力也就会越大［15，17，18，22，23］，从而给合作者带来超额价值，提高合作者参与合作的积极性。也即资产互补性与合作者的合作意愿存在正相关［24-26］，而合作意愿的提升，不仅能够给商业模式带来独特的资产与活动，重要的是能在一定程度上降低整合过程中的风险，提高新颖性商业模式的成功率，即有利于商业模式新颖性的提升。

假设1：资产互补性正向作用于商业模式新颖性

首先，资产互补性越强意味着异质性越大，即知识与信息的距离就越远，从而使得双方在协同中出现信息不对称、理解偏差以及投入资产大等问题，这些都是缺乏效率的表现。这一点与吸收能力［27］的观点类似，吸收能力指出，对资产的应用需要企业拥有在相同或者相似领域中的知识基，否则这个过程将是缺乏效率的。其他一些学者的研究也得到了类似的结论，如Borgatti和Cross指出，双方的“语言”形式不同，知识的传递就会需要更多资产，意味着传递效率就会下降［28］。

其次，因为不同的资产往往与达到不同的目标是相联系的［29］，因此，互补性较强的资产所对应的组织目标在很大可能上也会是不同的，即存在目标冲突。目标冲突是指在一个联合活动中，必须要进行合作的双方无法在一个行动中达成一致［30］，而要对冲突的目标进行协同是复杂的［31］，并且，目标差异越大，冲突越厉害，协调成本就越高、效率越低。显然，互补性越强的资产在展开合作时，由目标冲突所造成的效率下降就越大。

再者，Sarkar和Echambadi等证明了互补性与信任、信息交换的强度并不存在显著的正向关系［32］，因此，互补性并不能够带来显著的由信任和信息交换带来的效率提升。但是，很多跨文化研究认为华人社群往往是低信任度的［33］，而当合作双方的资产异质性越强时，显然彼此之间的熟悉度会越低，由此产生的不确定性会加速彼此间信任的下降，从而对效率产生不利影响。

假设2：资产互补性负向作用于商业模式效率性

二、研究设计

（一）变量测度

本文借鉴 Zott和 Amit开发的测度量表对商业模式新颖性与效率性进行测度［12］；借鉴 Deitz和Tokman、Sarkar和Echambadi等学者的测度量表对资产互补性进行测度［24，32］。另外，本文将企业年龄（成立至今的年数）、企业规模（员工人数取ln对数）、企业产权（哑变量，分为国有、民营和外资（对照组））、产业类型（哑变量，分为现代服务业、高新制造业和传统制造业（对照组））、资产专用性、技术能力、变革领导力、关系治理等作为控制变量。借鉴Anderson和Weitz、Schreiner和Kale等学者的测度量表对资产专用性进行测度［34，14］；借鉴 Zhou和 Wu的测度量表对技术能力进行测度［35］；借鉴学者Garcia-Morales和Matias-Reche等学者的测度量表对变革领导力进行测度［36］；借鉴学者Poppo和Zenger、Ferguson和Paulin、Abdi和Aulakh的测度量表对关系治理进行测度［37-39］。

（二）问卷发放与收集

本文的问卷发放与收集通过以下几种方式进行：（1）邀请正在进行EMBA、MBA学习的企业管理层进行问卷填写，这部分问卷被试者主要来自北京、杭州、深圳等地，采取当面发放当面回收的办法，回收率相对较高；（2）委托企业家协会、社会组织等企业管理人员较为集中的地方进行发放，同时采用当面发放当面回收和网页版问卷定向推送的方式进行；（3）通过所在研究团队进行企业实地调研的机会邀请被调研企业的高管进行问卷填写，因为这部分问卷的填写有充足的时间可以进行当面询问与指导，因此在回收率和有效性上都比较高。通过以上不同渠道共发放问卷353份，回收问卷337份，有效问卷178份。

（三）信度效度检验

验证性因子分析（CFA）结果表明，λ2/df=1.705（λ2=1036.479，df=608），小于2；RMSEA=0.063，小于0.08的经验值，并接近0.05的最佳值；TLI=0.880，CFI=0.890，GFI=0.760，均较理想。另外，各路径系数均在P＜0.001水平上显著，并且题项（除了极少数题项外）的因子载荷均在0.6以上。通过公式AVE=（∑λ2）/n（n为变量测度中的题项数；λ为因子载荷）计算得到每个变量的AVE值，并将AVE的平方根与该变量和其他变量的相关系数（表2）做比较，结果表明所有相关系数的最大值均小于该变量 AVE的平方根。据上进行综合判断，测度的聚合效度和区分效度均较好，通过效度检验［40，41］。对于变量测度的信度，本文计算得到了每个变量测度的Cronbach's α值，结果表明所有变量测度的Cronbach'sα值均大于0.7的经验值［42］，通过信度检验，如表1。

表1：信度检验结果

（四）共同方法偏差检验

本文通过以下几种方法来事先降低和事后检验可能存在的共同方法偏差：（1）对问卷中的题项进行交叉放置，并通过不同渠道的多种问卷来源来尽可能控制潜在的共同方法偏差；（2）进行Harman单因子分析，结果显示在未旋转条件下得到的第一个主成因子解释了35.469%的方差变异，并未解释绝大多数的变异；（3）通过结构方程将单因子拟合模型和做CFA时的7因子拟合模型进行比较，如果两个模型存在显著差异即说明不存在严重的共同方法偏差［43］，卡方检验表明两个模型之间存在显著差异（Δλ2=1216.396，Δdf=21，P＜0.001）。因此，可以判断共同方法偏差并不严重。

三、模型检验与讨论

表2是本文研究模式中各变量的相关系数，结果显示均在可接受范围内。表3是回归分析结果以检验本文所提出的研究假设。

表2：变量相关系数

模型2在模型1的基础上加入了自变量资产互补性，用来检验资产互补性对商业模式新颖性的作用。结果显示模型2的R²显著增加（ΔR²=0.032，P＜0.01），解释力显著提高，资产互补性对商业模式新颖性有显著的正向影响（β=0.241，P＜0.01）。因此，假设1得到支持。资产互补性所代表的异质性体现在很多方面，包括实体资产、位置资产，也包括渠道、品牌、信息、技术、知识、文化，甚至管理模式、思维模式等。在商业模式创新的背景下，中心企业与外部合作者的资产互补性越高意味着商业模式表现出新颖性的潜力就越大。这种潜力主要体现在两个方面：（1）在商业模式变革时，异质性要素本身成为商业模式的一部分，而这种情况是中心企业或其他竞争对手所没有做过的；（2）中心企业实际上是商业模式变革的唯一决策者，而高管团队则是这些决策的实际作出者。因此，高管团队所接受到的信息异质性越强，他们所决策的商业模式新颖性就可能越高。而高资产互补性正好给高管团队学习与接收异质性信息提供了环境与机会。

模型4在模型3的基础上加入了自变量资产互补性，用来检验资产互补性对商业模式效率性的作用。结果显示模型4的R²显著增加（ΔR²=0.010，P＜0.1），解释力显著提高，资产互补性对商业模式效率性有显著的负向影响（β=-0.119，P＜0.1）。因此，假设2得到支持。本研究从资源距离过大而导致信息沟通问题、目标协同问题以及信任问题等三方面来推论互补性不利于商业模式效率的提升，并且得到了实证数据的验证。但现有研究指出，资产互补性也有有利于效率性的一面：（1）在合资或联盟的研究中，有学者的研究结果表明，资产互补性与伙伴间的信任是显著正相关的［24］，而关系双方信任度的提升既能降低机会主义，也能降低协调与沟通成本［44］；（2）资产互补性越强，由协同效应所产生的超额盈余也就越高，出于对收益的考虑，关系双方会倾向于自我克制，从而也能起到抑制机会主义的作用。

对此，本文的解释是：主观信任仍需要客观行动来实现它的影响，而当这种客观行动无法实现或者信任的积极作用无法抵消因信息沟通问题、目标协同问题等客观障碍所产生的消极作用时，信任的净积极作用就不会出现，出现的是客观障碍的净消极作用。

表3：资产互补性与商业模式创新的回归结果

四、结论与展望

本文通过实证研究的方法证明了在商业模式创新的背景下，中心企业与外部合作者的资产互补性有利于商业模式新颖性而不利于商业模式效率性。

本文的理论贡献在于率先从互补资产的视角对商业模式创新机制进行了研究，以往很少有类似的研究。资源与能力是商业模式必要的组成部分［5，45］，每一个商业模式都有与所需资源相一致的发展逻辑，不同的商业模式需要不同的资源来保证自身的发展［8］。然而，商业模式创新的一个主要目标就是要利用合作伙伴的互补资产来创新独特的价值主张［46］，互补资产对商业模式创新的影响需要被重点关注。

本文的实践指导意义在于，企业需要权衡由资产互补性带来的商业模式新颖性提升与效率性丧失。首先，一般来讲商业模式创新的独占性较弱，尤其是在中国情景下，那么如何保护商业模式新颖性？一个比较有效的办法是在专用性互补资产上建立有利位置以及培养对这些资产进行动态配置的能力［47］；其次，资产互补性本身所造成的效率损失问题是无法完全消除的，那么如何提升商业模式的效率性？可以通过加强互信互惠、完善沟通机制、共享信息与计划、建立共同程序与准则等间接途径来缓解互补性对效率的负效应。也可以通过应用技术手段来提高效率，从而达到弥补效率损失的目的。

本文从互补资产的视角切入对商业模式创新机制的研究是一种有效的尝试与创新。未来可能的研究方向包括：（1）对是否是技术性资产、是否有所有权等互补资产的其他特征与商业模式创新的关系进行研究；（2）引入制度环境、关系类型、关系久度、交易治理等权变因素，进一步深化互补资产对商业模式创新的影响机制研究。

［1］ ［1］ SCHUMPETER J A.The theory of economic development:An inquiry into profits，capital，credit，interest，and the business cycle［M］.Boston，MA:Harvard Business School Press，1934: 66

［2］ MARTINS L L，RINDOVA V P，GREENBAUM B E.Unlocking the hidden value of concepts:a cognitive approach to business model innovation［J］.Strategic Entrepreneurship Journal，2015，9:99-117.

［3］ WIRTZ B W，SCHILKE O，ULLRICH S.Strategic Development of Business Models:Implications of the Web 2.0 for Creating Value on the Internet［J］.Long Range Planning，2010，43:272-290.

［4］ SCHNEIDER S，SPIETH P.Business model innovation:towards an integrated future research agenda［J］.International Journal of Innovation Management，2013，17（1）:1-34.

［5］ JOHNSON M W，CHRISTENSEN C M，KAGERMANN H.Reinventing your business model［J］.Harvard business review，2008，86:57-68.

［6］ AMIT R，ZOTT C.Value creation in E-business［J］.Strategic Management Journal，2001，22:493-520.

［7］ CHESBROUGH H.Why companies should have open business models［J］.MIT Sloan management review，2007，48: 21-28.

［8］ MANGEMATIN V，LEMARIÉ S，BOISSIN J P，et al.Development of SMEs and heterogeneity of trajectories:the case of biotechnology in France［J］.Research Policy，2003，32:621-638.

［9］ DOZ Y L，KOSONEN M.Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal［J］. Long Range Planning，2010，43:370-382.

［10］ MASON K，SPRING M.The sites and practices of business models［J］.Industrial Marketing Management，2011，40:1032-1041.

［11］ IM K，CHO H.A systematic approach for developing a new business model using morphological analysis and integrated fuzzy approach［J］.Expert Systems with Applications，2013，40:4463-4477.

［12］ ZOTT C，AMIT R.Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms［J］.Organization Science，2007，18:181-199.

［13］ TEECE D J.Business Models，Business Strategy and Innovation［J］.Long Range Planning，2010，43:172-194.

［14］ SCHREINER M，KALE P，CORSTEN D.What really is alliance management capability and how does it impact alliance outcomes and success？［J］.Strategic Management Journal，2009，30:1395-1419.

［15］ DYER J H，SINGH H.The relational view：cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantage［J］.Academy of management review，1998，23:660-679.

［16］ PARMIGIANI A E，MITCHELL W.Complementarity， capabilities， and the boundaries of the firm：The impact of within-firm and inter-firm expertise on concurrent sourcing of complementary components［J］.American Journal of Humanities & Social Sciences，2009，30:1065-1091.

［17］ GRIMPE C，HUSSINGER K.Resource complementarity and value capture in firm acquisitions：The role of intellectual property rights［J］.Strategic Management Journal，2014，35:1762-1780.

［18］ ADEGBESAN J A.On the origins of competitive advantage：Strategic factor markets and heterogeneous resource complementarity［J］.Academy of Management Review，2009，34:463-475.

［19］ HARRISON J S，HITT M A，HOSKISSON R E，et al. Resource complementarity in business combinations:Extending the logic to organizational alliances［J］.Journal of management，2001，27:679-690.

［20］ HUNT S D，MORGAN R M.The comparative advantage theory of competition［J］.The Journal of Marketing，1995，59:1-15.

［21］ HILL R C，HELLRIEGEL D.Critical contingencies in joint venture management：Some lessons from managers［J］. Organization science，1994，5:594-607.

［22］ MILGROM P，ROBERTS J.Complementarities and fit strategy， structure， and organizational change in manufacturing［J］. Journal of accounting and economics，1995，19:179-208.

［23］ CHI T.Trading in strategic resources:Necessary conditions， transaction cost problems， and choice of exchange structure［J］.Strategic Management Journal，1994，15:271-290.

［24］ DEITZ G D，TOKMAN M， RICHEY R G，et al.Joint venture stability and cooperation:Direct， indirect and contingent effects of resource complementarity and trust［J］.Industrial Marketing Management，2010，39:862-873.

［25］ POWELL W W，WHITE D R，KOPUT K W，et al.Network dynamics and field evolution:The growth of interorganizational collaboration in the life sciences1［J］.American journal of sociology，2005，110:1132-1205.

［26］ ROWLEY T J，GREVE H R，RAO H，et al.Time to break up:Social and instrumental antecedents of firm exits from exchange cliques［J］.Academy of Management Journal，2005，48:499-520.

［27］ COHEN W M，LEVINTHAL D A.Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation［J］.Administrative science quarterly，1990，35:128-152.

［28］ BORGATTI S P，CROSS R.A relational view of information seeking and learning in social networks［J］.Management science，2003，49:432-445.

［29］ DIENER E，FUJITA F.Resources，personal strivings，and subjective well-being:a nomothetic and idiographic approach［J］. Journal of personality and social psychology，1995，68:926.

［30］ PONDY L R.Organizational conflict:Concepts and models ［J］. Administrative science quarterly，1967，12:296-320.

［31］ HARRIGAN K R，NEWMAN W H.Bases of interorganization cooperation:propensity，power，persistence*［J］.Journal of Management Studies，1990，27:417-434.

［32］ SARKAR M B，ECHAMBADI R，CAVUSGIL S T，et al.The influence of complementarity，compatibility，and relationship capital on alliance performance［J］.Journal of the academy of marketing science，2001，29:358-373.

［33］ 张维迎，柯荣住.信任及其解释:来自中国的跨省调查分析［J］.经济研究，2002（10）:59-70，96.

［34］ ANDERSON E，WEITZ B.The use of pledges to build and sustain commitment in distribution channels［J］.Journal of marketing research，1992，29:18-34.

［35］ ZHOU K Z，WU F.Technological capability，strategic flexibility， and product innovation［J］.Strategic Management Journal，2010，31:547-561.

［36］ GARCIA-MORALES V J，MATIAS-RECHE F，HURTADO-TORRES N.Influence of transformational leadership on organizational innovation and performance depending on the level of organizational learning in the pharmaceutical sector［J］.Journal of Organizational Change Management，2008，21:188-212.

［37］ POPPO L，ZENGER T.Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements？［J］. Strategic management journal，2002，23:707-725.

［38］ FERGUSON R J，PAULIN M，BERGERON J.Contractual governance，relational governance，and the performance of interfirm service exchanges:The influence of boundary-spanner closeness［J］.Journal of the Academy of Marketing Science，2005，33:217-234.

［39］ ABDI M，AULAKH P S.Locus of uncertainty and the relationship between contractual and relational governance in cross-border interfirm relationships［EB/OL］.（2015-04-21）［2016-01-15］.http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm？abstract_id=2597030.

［40］ FORNELL C，LARCKER D F.Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error［J］.Journal of marketing research，1981，18:39-50.

［41］ ANDERSON J C，GERBING D W.Structural equation modeling in practice:A review and recommended two-step approach［J］.Psychological bulletin，1988，103:411.

［42］ NUNNALLY J C，BERNSTEIN I H，BERGE J M T.Psychometric theory ［M］.New York:McGraw-Hill，1967: 226

［43］ PODSAKOFF P M，ORGAN D W.Self-reports in organizational research:Problems and prospects［J］.Journal of management，1986，12:531-544.

［44］ PARKHE A.Strategic alliance structuring:A game theoretic and transaction cost examination of interfirm cooperation［J］. Academy of management journal，1993，36:794-829.

［45］ OSTERWALDER A.The business model ontology:A proposition in a design science approach［EB/OL］.（2004-01-13）［2015-08-25］.https://www.researchgate.net/publication/33681401_The_Business_Model_ Ontology_-_A_Proposition_in_a_Design_Science_Approach.

［46］ BOHNSACK R，PINKSE J，KOLK A.Business models for sustainable technologies:Exploring business model evolution in the case of electric vehicles［J］.Research Policy，2014，43:284-300.

［47］ DESYLLAS P，SAKO M.Profiting from business model innovation:Evidence from Pay-As-You-Drive auto insurance［J］. Research Policy，2013，42:101-116.

本文推荐专家：

郭斌，浙江大学管理学院，教授，研究方向：信息搜索行为及策略；

杜健，浙江大学管理学院，副教授，研究方向：技术创新、全球化制造战略。

Study on the Effect of asset complementarity on business model innovation

WU XIAOBO， ZHU PEIZHONG，YAOMINGMING
（Zhejiang University School of Management，Zhejiang Hangzhou，310058）

More and more practices have found that business model innovation has become another critical carrier of firms to achieve competition strategy. However， its theoretical research is just beginning. This paper discussed the mechanism of business model innovation from an innovative view of complementary assets and found that asset complementarity is positively associated with novelty and negatively associated with efficiency of business model. The implication is that firms should， on one hand，protect exclusively novelty of business model stemmed from asset complementarity by establishing favorable position in specific assets or developing dynamic configuration capability of complementary assets； on the other hand， alleviate or compensate for the efficiency loss of business model caused by asset complementarity by enhancing mutual trust， bettering communication and employing new technologies.

asset complementarity； business model innovation； novelty； efficiency

F715

A

1008-472X（2016）02-0022-08

2015-11-10

国家自然科学基金重点课题（71232013）；国家自然科学基金面上项目（71472164、71372055）；浙江省哲学社会科学重点研究基地（现代服务业研究中心）课题成果（14JDFW01YB）

吴晓波（1960-），男，浙江杭州人，浙江大学管理学院，教授，研究方向：技术创新与管理；朱培忠（1986-），男，浙江绍兴人，浙江大学管理学院，博士，研究方向：商业模式创新。