豪华车4S店如何提升客户满意度

2016-07-31赵艳丰

汽车与驾驶维修(维修版) 2016年12期

文：赵艳丰

豪华车4S店如何提升客户满意度

文：赵艳丰

客户满意度可以说是一个永远不会固定下来的指标。以汽车行业为例，10多年前，中国人在汽车交易市场里买车，如今逛4S店成为很多中国人每周的必修课；10多年前，“老三样”富康、捷达、桑塔纳是城市道路上不变的风景，如今满大街的汽车看上一天都不会重样；10多年前，一辆大众宝来卖20万仍供不应求，如今花20万元，宝马奥迪已触手可及；10多年前，拨号上网还只是少数人的奢侈享受，如今点一下鼠标就可以网上购车。就是在这样的背景下，客户满意、特别是“中国客户满意”的标准也必然以“中国速度”不断更新。本文以某豪华品牌4S店（以下简称K公司）为例，来谈谈豪华汽车品牌4S店如何提升客户满意度，希望给业内人士带来启示（K公司成立于2010年，专营某豪华品牌旗下汽车的销售、展示、售后维修以及零部件加工等技术服务）。

随着各大豪车品牌服务网络的覆盖，K公司在当地市场同时面临着同品牌不同经销商，以及竞争品牌新增经销商两方面的夹击。在这样的竞争环境下，K公司的管理者很快意识到提升客户满意度对企业生存和发展的重要性，确立了“以客户为中心”的企业发展战略，并从2016年开始着手对4S店的客户关系管理体系及运作流程进行升级改造，力图把客户关系管理打造成除产品和技术以外企业的第三条生命线。

一、阻碍豪车4S店提升客户满意度的因素

在进入案例分析之前，我们先来看看是哪些因素阻碍了豪华车4S行业提升客户满意度，也许这些共性的因素能帮我们更好地认清问题的本质。

1.豪华汽车品牌服务同质化

从目前大多数豪华汽车品牌的发展现状来看，他们的发展同质化现象严重，汽车经销商特别是4S店相互间被模仿的程度很高。除了基本的售前售后服务外，他们大都提供着如下几种附加服务，希望以此来让客户更加满意。

（1）代步车服务

针对事故车维修或者是维修时间较长的业务，豪华品牌4S店会为客户提供代步车服务，以最大化地为客户提供方便。

（2）紧急救援服务

如今无论品牌高低，基本上每个4S店都会有24 h热线电话，当客户在行驶过程中出现抛锚或各种安全问题时，只要拨打热线电话，4S店就会第一时间前往现场救援，或者帮助客户联系能提供现场紧急救援的服务（比如拖车、送油或更换轮胎等）。

（3）季节性优惠活动

现在厂家和经销商会定期开展客户答谢或用户关怀活动。比如在夏冬两季开展空调滤网免费检测，节日前会推出免费检测，优惠保养套装活动等。

除此之外，还有一些诸如提供免费试乘试驾车、赠送小礼物等不定期的市场活动，这些都是汽车品牌为提升客户满意度而采用的营销方法。这些方法在豪华品牌刚进入中国市场时，曾受到客户的广泛好评，也为当时的4S店树立了良好的服务意识，可以帮助企业有效提升客户的满意水平，从而达成利益目标。但是，经过多年的经营，同样的操作方法如今已经被大大小小、各种层次、各种品牌的4S店甚至是维修厂熟练运用。对客户来说，这些增值服务已经不再“增值”，而成为一种“基础”的、“模式化”的标准流程。

所以对于今天的客户来说，已经不会因为4S店提供24小时紧急救援而感到满意。比如2016年夏季，由于连续的大雨，大连市部分城区排水出现问题，一下子造成大量涉水车辆抛锚。大连某品牌4S店2天内接到近100台车辆进水紧急求援，该4S店所有员工几乎夜以继日应急抢修，很多技师为争取早日完工，加班后都只能睡在车间里。以这样的工作强度持续奋斗1个月后，该店在当月该品牌的客户满意度调查中却排名极差，位居全国最后一名。究其原因，是当月客户投诉大增，几乎大部份投诉都是救援不及时、维修时间慢。

这是个比较极端的案例，但是背后所能反映出问题是：当企业大幅提升了客户的期望值而又不能及时给予兑现时，客户的不满意度也会成倍增加。另外，企业要想真正抓住客户，需要的是一支强有力的团队去“管理好你的客户”，提升客户满意度需要使用的，不仅仅是增加服务内容或是组织一两场客户市场活动。“管理好你的客户”需要企业利用一系列现代化的技术及管理手段去洞察客户的需求，并通过有效的沟通去影响或者说是引导客户的行为，最终实现提高客户获得、客户保留以及客户忠诚度。

2.客户认为自己的投诉没有被认真对待

值得一提的是，对现在所有的汽车销售或服务企业来说，不断增长的客户投诉已经成为大家无法回避的一个尖锐问题。大约65%的投诉客户认为，自己投诉的问题没有得到有效的解决，或者自己的投诉没有得到重视，甚至有时会被企业视为无理取闹而受到冷遇。当客户有这种感受的时候，往往就会将投诉问题扩大化。让他不满的不再是“维修等待时间太长”或不巧碰到自己的车辆存在某个质量问题，其投诉的目的性已经转移到需要捍卫自己的面子，或者是引起更多人的关注。于是在这种情形下，4S店现在经常会面对有些投诉客户动不动就会想到曝光媒体，动用朋友圈、网络或者手头一切的社会关系，对4S店进行施压。而这样的事件一出，必然严重影响4S店的声誉，也为企业苦心打造的客户至上的形象造成不可挽回的损失。

3.维修时间过长超出客户期望

维修时间长也是目前客户投诉率比较集中的一个问题。以几年前的一线城市来看，当时4S店建立不约而同都选择大规模集中化的建店方式，这样的方式本来也是为几年后汽车服务由销售向售后重心转移所设定，所以进厂维修或是保养台次在当时来说处于不饱和状态，维修速度自然会缩短。但是经过这些年爆发式的销售，很多当年卖出的新车已经进入了维修高发期，同时市场累积的销售量也会在保养等日常售后项目中体现出来。对于中国市场来说，其特有的国定假日制定也是对保养车辆节假日前集中进店有着推波助澜的效果。但从客户角度出发，随着生活节奏的加快，对维修效率的提高成了普遍的期望，对于企业来说只有寻求新的途径解决这一矛盾，不然因维修时间过长而导致客户不满将成为企业挥之不去的阴霾。

4.沟通不到位，客户流失率上升

沟通问题也是企业急待解决的问题之一。客户因沟通不畅导致的常见问题主要包括：对4S店处理车辆故障的技术水平存有疑虑；认为零部件价格不合理以及零部件等待时间过长；认为维修人员推荐的相关保养产品有不实之处等等。很多情况下，发生这些问题的原因是由于工作服务人员跟客户在沟通上有歧义或者是存在误会。

据统计，在豪华品牌汽车市场，新车以及质保期内的客户一般都会选择回4S店进行维修和保养。但出了质保期，特别是使用年限超过2年时，如果客户服务方面做得不好，大多数的客户就会降低保养频率，或是前往普通修理厂进行维修和保养。有统计显示，2年以上休眠客户平均占4S店老客户总数的22%～37%左右。

二、K公司提升客户满意度所面临的问题

作为一家专业的豪华品牌4S店，K公司自成立之初起就专注于客户满意度的管理，公司设有专门的客户关系部门（CRM）负责跟进与协调企业内部所有与客户服务相关的工作。客户关系部的主要工作职责为3项：一是前台与吧台区的客户接待以及客户服务工作；二是客户定期的电话回访工作；三是客户投诉等相关突发事件的应对处理。

在K公司发展初期，这样的客户管理机制还是非常有效的。它的主要优势是：客户从踏入展厅的第一时间起，就会引起客服人员的关注，客服人员可以在最短的时间内了解客户的需求，并将客户以最快的速度引导到下一阶段服务中去。比如客户是来看车的，客服人员马上会为客户推荐专业的销售顾问；客户是来做维修保养的，客服人员立即会引导客户到售后服务区登记；客户在维修等待的，客服人员马上安排体息区域并提供餐饮服务。

但是，随着企业的成熟与客户群的激增，企业的管理者逐步发现，客户关系团队已经不能让越来越多的客户满意。2016年比2010年客户总量增长了13倍，虽然从事客户服务的员工团队也从2010年的4人增加到了2016年的12人，但是客户服务人员的不足已经非常明显。同时还呈现出来的是，客户服务的团队面对增长如此迅速的客户总量所承受的巨大压力，以及越来越多的客户无法得到足够的“关注”，从而导致的一系列不满投诉甚至矛盾激化等客户满意度降低的问题。客户投诉量从2010年的全年10起，增长到现在的平均每月10起左右，并且随着消费者保护法的实施等情况，这个数字还在不断增长。

这两年，由于市场的不断开放，高端进口品牌汽车的市场竞争愈演愈烈，本地的豪华车4S店剧增。这就意味着企业想要生存，不单单要取悦它的客户，还需要与客户建立一种更加稳定的长期的联系。企业的客户服务人员不仅仅是要向客户提供服务，还要千方百计的调整服务策略，有针对性地提供个性化的服务，以满足各种客户的不同需要。

让我们回想几年前的客户群体，那时的客户群体有相对比较明显的群体特征，除稳定的经济实力之外，通常具有一定的年龄层次以及较好的教育背景，他们的职业背景也相当集中。这些客户相对的来说对价格敏感性比较弱，在进入展厅后作决定所需要的时间也更短，在展厅内逗留的时间也不长（据数据显示，在10年前，客户在展厅内的平均逗留时间为45 min）。由于这些原因，客户的需求种类也相对比较统一，客户关系部提供的服务内容基本可以覆盖所有客户群，同时也可以及时应对客户投诉情况的处理，确保高度的客户满意度。

但是10年以后，特别是近一两年，客户群体已经发生了很大的改变。一方面，由于产品线的延伸，该豪华品牌的用户群已经吸引了各种年龄层次的个人以及中等收入家庭的购车客户，整体客户群年轻化的趋势明显，而且客户群在职业背景教育水平上的分布也更加分散，多元化的客户群体必然导致客户需求差异化的急剧加深。举个常见的例子，几年前客户在休息等待期间通常会要求一个比较安静独立的环境，并且不需要太多的服务种类。现在，年轻的客户来修车或保养时，往往对等待时的服务接待工作容易不满。他们的兴趣更加多样，等待的时间略长就会让他们感觉“无聊”或是“坐不住”，进而降低了客户体验的质量。

在以上外部以及内部因素的共同影响下，K公司的活跃客户总量在逐年下降，活跃客户占比已经从2010年的100%下降到2016年的68.3%。活跃客户比重的下降与客户忠诚的下降有直接的关联性，说明K公司客户满意度在不断下降，忠诚客户在逐年减少，越来越多的客户进入休眠（非活跃）状态甚至流失。

在这样的市场环境下，客户关系部门所承载的已经不再是销售或者售后部门的从属性职能部门，追求高度的客户满意度已经成为一种与客户建立更密切联系的营销手段，进而直接影响企业的经济利益。客户关系部的战略目标，也已经从简单的“为客户提供高品质的服务”转向“管理和维系好企业的客户关系”。而K公司原有的客户管理团队在面对市场竞争的挑战下，如果不调整工作方法与提升专业度，已经无法满足企业下一阶段的战略目标。

图1 K公司原有的组织架构

三、K公司提升客户满意度的具体方案

K公司在成立初期，客户关系管理是作为一个单独的非业务性的部门来进行客户满意度的管理工作，K公司原有的组织架构如图1所示。从图中可以看出，在K公司原有的组织架构中，客户关系部门(CRM)与销售部、售后服务部和市场部等部门在组织架构上形成平行的关系，都是直线汇报总经理。这种组织架构的形式使得客户关系部（CRM）在实际运作过程中，常处于“被动”服务的局面。

比如说，从客户数据分析中得出客户在最近的销售记录中对某款车型显示出特别的偏好，客户关系部没有权力指导市场部开展有针对性的市场宣传活动，也没有办法推动销售人员在客户接待的过程中予以重点推荐。客户关系部只能将数据分析的结果提供给销售以及市场部的负责人，并“建议”销售以及市场的人员可以对以上情况引起重视，并制定相应的措施把握机会。而这种“建议”式的工作流程，其执行力以及执行效果自然乏善可陈，市场的机会和信息的速度又是更新非常之快的，所以市场机会往往就在跨部门协调的过程中已经流失了。

针对上述情况，2016年起，K公司开始着手对企业的组织架构进行改造。首先从管理结构上对内部资源进行了整合，优化了管理流程，确定了“以客户为中心”的企业内部运作模式，对原有的客户关系部进行了改造。改造后的客户发展部（BDC）组织架构如图2所示。

在新的组织架构图中，绿色是保留原有客户关系部的同样岗位，蓝色为在原有岗位上对工作职责进行过补充或调整的岗位，红色为新增的工作岗位。原有的客户关系部CRM被改造成了客户发展部（BDC），客户发展部BDC除了保留原有的客户服务模块，收编了原有的市场模块，还增设了“客户发展”模块。客户发展模块是除了保留原CRM功能中客户回访、客户满意度调查工作之外，客户发展专员还将通过热线电话直接接洽客户、发布最新的产品信息以及跟进客户需求。

客户发展模块可以视为一个话务中心，它在客户关怀的同时，可以及时地发现客户新需求并主动拓展业务。而收编进来的市场模块将作为BDC的业务模块之一，这样整合的目的是为了彻底改变原有的客户关系管理运作模式。整合后的优势有两方面：一方面是可以迅速地将客户数据分析的结果应用到市场活动中去，紧跟客户需求变化，第一时间对外部竞争做出反映；另一方面是可以将市场活动最真实的结果反馈给BDC，通过客户的反映来验证数据分析的准确性，并进一步扩充客户信息数据库。经过改造后的BDC部门将与销售部、售后服务部一样成为企业的业务部门，将客户满意度转换成企业可以计算的的经济收益。

这样一调整，新旧组织架构的变化非常大，将数据管理与市场纳入同一部门，将客户数据的有效利用与市场活动紧密结合，同时新增了客户发展职位。新的组织架构能否达成预期的效果，对于整个团队人员的专业度以及综合能力提出了挑战。对此，企业从人力资源管理着手对原有的客户服务团队进行了重组与改造，整个改造过程主要分为以下2个步骤。

图2 改造后的客户发展部组织架构

1.人员匹配

由人力资源部汇同客户发展部（BDC）的负责人，对原客户关系部的每位员工进行了能力评估。通过评估，将原客户关系部的每一位职工按照专业经验、行为模型和个性特征进行了客观的刻画和定位，然后根据新的客户发展部每个岗位的职位说明书进行能力匹配，将最适合的对象放到最需要的岗位上去。同时在公司内部进行内聘，填补空缺的岗位。在内部的竞聘过程中，一方面鼓励员工根据个人的志愿自荐加入BDC团队，另一方面，还鼓励其他部门的负责人推荐本部门的员工填补某些空缺的岗位。

通过以上方式组建的BDC团队在成立之初，就具备了两大优势：一方面是任职者与岗位要求的能力结构高度匹配；另一方面是80%以上的任职者来自于企业内部（本部门或跨部门），他们既符合BDC岗位的任职资质，又熟悉其他部门的业务。比如从销售顾问转岗的客户发展专员，拥有相当丰富的客户沟通经验，又熟悉车辆。同时他对于客户需求极其敏感，可以从不同的角度去理解客户的行为。当他在处理客户数据信息时，就能更有效地对数据进行分析和利用。

2.培训与发展

正如客户的需求是在不断变化和提升中一样，对于客户关系管理团队人员的专业水平以及综合能力的要求也需要不断推进。所以在完成客户发展部门（BDC）团队的组建任务之后，K公司对于团队的进一步策略就是提供培训，通过提升BDC团队成员的知识广度（车型与品牌知识培训、新车上市及改款培训、金融保险业务知识培训、新车讲堂及沟通的艺术等培训课程)，以及对每位团队成员制定有针对性的个人培训发展计划，将“以客户为中心”的服务理念深深地印入每位团队成员的思想中去。