餐饮业特有的“共生现象”：邻居间的生意成功靠对手

张钱进

细心的人不难发现，吉野家和真功夫，两家都是卖快餐的，开店经常离得很近，生意也都还不错，李先生牛肉面和加州牛肉面，也离得不远。肯德基和麦当劳更是直接开对门，这是一种共生共赢的营销之道。这就是餐饮业特有的“共生现象”。

一、餐饮业特有的“共生现象”：邻居间的生意

同类对门开店，看似竞争，销量却不低。

这里面的理论是一种商圈理论：拉面馆聚集在一起、米饭馆开在一起，麦当劳、肯德基、汉堡王他们三个开在同一条街上的相邻，就会构成快餐的一个小型的商圈。

大众往往对于“哪里有吃的”这个问题较为敏感，而对于“哪里有麦当劳/肯德基”这个问题就没有那么上心了。而他们三个共生的小的商圈恰好会给大众一个印象“我们这里卖食物，而且有很多家卖食物的店！快来买呀！”

于是大众在想要找食物的时候，第一时间想到那条街，想到那条街上有n家店。

这不但不会使彼此产生竞争，使对手销量降低，反而会使二者的销量多于各自开店的销量。

如果单独开一家店话，顾客往往会担心，会不会没座位了，会不会排队的人很多，会不会今天不开门等等。相比较那边n家店，顾客总会想那边反正有个店，总有一款适合我——去那边。

所以，一般情况下，麦当劳和肯德基是要开在一起的，构成一个小的商圈。

二、餐饮共生，降低宣传成本

我们常常见到的美食一条街、酒吧一条街、建材一条街等经营模式，貌似很不合理，但恰恰表现出商家的高明之处。

可以先作一个注释，假设肯德基在某处先开一家店，为了让消费者知道，肯德基需要投入资金做宣传，当消费者都知道这个地方能够吃到肯德基时，麦当劳在它的附近开一家店，由于目标客户重合、业务性质相同，麦当劳和肯德基基本上能够完整替代。

于是，当消费者都在肯德基就过餐后，看到附近还有一 家麦当劳，就会想下次可以去吃麦当劳。这时，麦当劳没花任何宣传费就让消费者知道了麦当劳的存在。同样，要是麦当劳先在某处开了一家连锁店，肯德基也会采取同样的策略。

如此，两家都省了大笔的市场推广和宣传成本。

三、聚合开店，产生磁铁效应

商家们聚合选址，相互竞争不可避免。企业要想在聚合经营中生存和发展，就必须完善自己的“个性”。例如麦当劳、肯德基等连锁企业，必须有自己独特的个性、树立起有自己独特风格的形象，才有竞争力。

若是聚合经营中的每家餐厅都能够做到这一点，不仅可以避免恶性竞争，还可以发挥互补优势，形成“磁铁”效果，不但能够保有现存的消费群，还能够源源不断地吸引新的消费者加入进来。

四、聚合经营，还能产生“规模”效应

丰富的种类满足了顾客选择比较的需求，顾客不用东奔西跑，实现了 “一站式”消费。同行业的大量聚集，实现了区域最小差异化，为消费者实现“货比三家”的比较购物建立了良好基础。经营商为适应激烈的市场竞争环境，会不断进行自身的调整，在谋求自身优势的同时，也会让普通消费者受益。

下面，我们仔细分析一下麦当劳、肯德基聚合开店的意义。

划分商圈——通过打分来确定类型

麦当劳和肯德基总开在一起，首先源于他们对于商圈划分的“英雄所见略同”。以肯德基为例来看一下这类西式快餐店的严格选址过程。

最被看重的划分商圈。肯德基计划进入某城市，会通过自己的选址决策小组来收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1 000万元算一分，5 000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。

选择商圈——保证开一家成功一家

选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。如果说这家店三年以后效益会多好，但对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

采集数据——进行严格聚客点测算

什么是聚客点测算？例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

人流动线又是怎么样的呢？在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

规划商圈——用聚客点衡量成熟度

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。

肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是肯德基，这就是双方采取的跟进策略。因为麦当劳在选择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多选址成本。反之，麦当劳也会在选址时做出同样的考虑，从而跟进肯德基。因此，同一条街上，看见麦当劳又看见肯德基就不奇怪了。

同行之间在很大程度上其实是形成了一种利益共同体，因此，需要维护同行的合法利益，用正当手段和对手竞争。

竞争对手之间不是消灭竞争，而是走向“竞合”，将竞争对手的资源为我所用。良性竞争才能做大市场蛋糕，共同发展。合作竞争并不意味着要消灭竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的你死我活的对抗竞争走向双赢的合作，这也就是我们通常所讲的“竞合”。

“寸有所长，尺有所短”，任何一个企业都有自己的长处和弱处。“一山不容二虎”的日子已经一去不复返了，当我们不能够独步天下时，就请选择和对手携手共进，就像麦当劳和肯德基一样，大家在竞争中互相提升自己的实力，在竞争中甩开和其他对手的差距，使双方在竞争格局中赢得先机。

商业世界本来就是应该是一种共赢文化，只有共同把蛋糕做大，才能实现多赢。