企业集团财务共享服务中心的优化研究

四川省清凤现代房地产开发有限责任公司　张泽勇



企业集团财务共享服务中心的优化研究

四川省清凤现代房地产开发有限责任公司张泽勇

摘 要：全球信息技术的发展非常迅猛，财务管理的思想创新力度不断增大，为了应对这些改变，集团类企业几乎都建立了财务共享服务中心，并实现了既定目标：成本的降低、管控力度的提高以及主营业务的大力发展等。但是财务共享服务中心仍然不是非常完善，还存在一些缺陷，需要企业集团进一步优化。因此，本文分析了财务共享服务中心面临的宏观经济环境以及其本身的特点，讨论了企业集团如何构建财务共享服务中心，然后提出了优化企业集团财务共享服务中心的几点建议。

关键词：企业集团共享服务中心优化

1　引言

财务共享服务中心是财务管理领域的一种创新的模式，可以将企业内部的业务和人员进行重组优化，从而实现企业经营成本的降低和竞争能力的提高。通过企业集团财务共享服务中心，企业可以实现管理幅度的扩展和管理能力的提高，从而促使整个集团都实行统一的标准化管理，降低了分支机构操作不规范导致的财务风险，减弱了集团内管理交易出现的连带效应，促进了企业集团的可持续发展。

随着市场竞争的日益激烈、企业扩张的力度不断增加，企业必须及时进行自我调整，才能确保其自身核心竞争力的可持续性。而且，建立集团的财务共享服务中心是国际上先进企业的普遍做法，通过财务共享服务中心可以促使企业财务管理实现优化和转型，从而将实现公司战略目标的进程向前推进一大步。2015年《财富》杂志发表了相关统计，在世界500强企业中有86％的企业已经建立了或者正在建立财务共享服务中心，但是目前的财务共享服务中心仍然存在一定的问题，所以，财务共享服务中心的进一步优化对企业而言具有十分重要的现实意义。

2　企业集团财务共享服务中心的构建

2.1在企业内部各个子公司之间实现财务的集中管理

实现企业集团内部的财务集中管理，为财务共享服务中心创造良好的环境非常重要。首先，资金要进行集中管理，要确保资金的收支隔离，对集中支付制度进行完善，实现零余额管理的目标，与银行之间进行对接，及时的交换彼此的财务信息。其次，在企业内部实现内部资产的无偿调拨，从而促使固定资产投资的效益和规模的统一管理。将会计核算和财务报告制度进行统一，确保预算管理统一化的实现。最后，在各个子公司内部进行内控制度的统一，相应的措施也要进行统一。

2.2将各个子公司的预算进行统一，实现全面预算的管理

全面预算管理是依照已经确定的企业战略目标对企业未来的经济活动以及财务状况进行预测，然后对经济活动进行及时分析，从而及时发现企业内部生产经营存在的相关问题，以便及时进行改善和调整，以期可以达到预定的战略目标。预算的编制是全面预算管理的重点，在编制预算之前必须掌握集团内部各个子公司或分公司以及总部的相关生产经营活动和涉及的财务信息，然后依照各个业务的特点采用不同的编制方法。而且应当注意的是，预算的执行是全面预算的核心，通过预算的执行和分析可以对企业内部的员工进行激励和引导。

2.3在各个子公司之间做好内部管理和控制工作，为构建财务共享服务中心提供保障

目前，在集团内部的内部控制方面企业仍然存在着许多不完善的地方，例如岗位控制不完善、风险控制较弱以及信息交流有障碍等。因此，财务共享服务中心构建的重要保障必须是做好风险控制以及完善内控制度，而且集团公司也要做好风险的评估和管理工作，为内部控制创造一个良好的环境，从而可以进一步的完善公司的治理结构并且使得内部监督机制有所加强。

2.4在企业集团内部进行成本的管理和控制，保证财务共享服务中心工作的顺利展开

应当明确的是，集团公司和普通公司在成本管理和控制方面的不同之处在于集团公司的成本控制不单单只是针对某一个或者某一类的产品，而是站在产品生命周期的角度进行作业成本的控制，在宏观层面上对成本进行控制和管理。构建财务共享服务中心可以将成本控制的范围进行拓展，及时更新成本管理的方式，进行策略成本的管理，实现向成本要效益的目的。

2.5构建财务共享服务中心的关键工作是进行投融资管理

投融资的具体情况最能反映出集团公司的发展战略，要将投融资的决策制度进行完善，必须要做到在项目开始前进行可行性分析，在项目开始的时候要保证资金的及时到位，在项目的后期要做好评估分析工作，从而为决策层的相关决策提供参考依据。

3　优化企业集团财务共享服务中心的几点建议

3.1企业集团主营业务单一化经营，分地域治理的财务共享服务中心的优化

任何项目的优化都是在原有的模式下融入新的知识，所以对项目的优化可能使普通员工的利益受损，从而产生抵触情绪。因此，优化财务共享服务中心首先要得到管理层，特别是高层领导者的认可和支持，由中层管理者进行具体行动的推进。其次要与普通员工进行良好的沟通，确保项目优化可以顺利进行。同时，在进行财务共享服务中心优化的过程中最好借助外力的支持，既可以在其他公司的调研考察中分析相关的运行经验，特别是标杆子公司的经验，也可以聘请有关的咨询公司对财务共享服务中心的优化提供专业的指导，因为咨询公司有很多成功的经验，与此同时，还可以与行业先进的系统服务商进行探讨，从而节约时间和成本。

3.2企业集团实行单一化经营，流程性的财务共享服务中心的优化

优化流程性的财务共享服务中心，需要将该中心的知识体系进行完善，档案的管理力度加强，通过一定的学习、创造以及整合等过程，让组织中的财务信息为集团或者管理层分析所用，其中最为重要的是重视档案管理，将每个流程中心的信息以子公司或分公司为单位进行汇总并建立档案，以电子文档的形式在企业的财务部进行保存。对于一些需要和客户进行直接交流的业务，可以让分支机构进行处理，最后将相关的报表信息上传到企业集团的财务共享服务中心。建立先进的商旅管理系统，从而可以使酒店机票的预定、商旅的申请等可以直接在移动网络中进行。员工可以通过微信照片的形式将报销申请传递到企业集团的财务共享服务中心，经过确认后可以直接在网银上进行支付报销的费用，从而可以极大的提高员工的满意度以及财务处理的效率。

3.3企业集团实行多元化经营，流程功能分治的财务共享服务中心的优化

对于多元化经营的企业集团的财务共享服务中心的优化必须完善财务共享服务中心的沟通机制，可以从两个方面来考虑：其一是补充完善，其二是推广执行。高层管理者进行宏观调控，中层管理者定期对财务共享服务中心存在的问题进行探讨，操作层主要反馈业务流程的相关问题并向中层管理者上报客户新的或者潜在的需求。

对于业务为多元化特别是非相关多元化的财务共享服务中心，进行优化设计时必须尽可能地使流程标准化和简单化，促使规模效应的产生，从而在长期运营中获取利润。此类财务共享服务中心应当对自身的研发能力进行提升，对财务共享服务中心的优化尽量以自行开发实施为主，结合现有的新技术，例如大数据等，对相关的职能范围进行改变，这样可以适应企业集团多元化经营的需求。

3.4企业集团实行多元化经营，会计主体多采取区域策略的财务共享服务中心的优化

企业集团可以采取集团统一管理控制、决策分散实施的方式，在不同区域的共享服务中心中提取出共性，然后使大部分区域按照统一的标准进行流程管理，而个别地区的个别业务的需求和管制，则采取决策分散的方式，从而优化财务共享服务中心。对企业集团运营风险的防范工作进行优化，将风险管理的理念和行动贯穿于财务共享服务中心的整个优化过程中，主要包括四个方面：识别、评估、防范和监控。多元化经营的企业集团最好在财务共享服务中心设置风险管理和控制部门，建立专门的风控小组，对流程、系统进行定期和不定期的监督检查，尽可能的做到风险的提前发现和及时控制。

参考文献

[1]张延辉.论财务共享服务模式对企业财务管理的影响[J].财会学习，2016（1）.

[2]丁济.浅谈构建集团化财务共享中心[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015（3）.

[3]何海英.财务共享服务中心模式的发展及建设分析[J].铁道建筑技术，2015（12）.

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2016）04（b）-058-02