论全面预算管理在企业中的运用

中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司 诸怡旻

论全面预算管理在企业中的运用

中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司 诸怡旻

全面预算管理可以帮助企业改善经营管理，提高经济效益，实现企业战略目标。本文立足预算管理实践经验，探讨了勘测设计企业全面预算管理的内容、组织架构、制度保障、构建方法等，以建立一套适合勘测设计企业的全面预算管理体系。

全面预算管理 勘测设计企业 体系构建

全面预算管理是企业实现其战略目标的一种管理体系，是帮助企业改善经营管理、提高经济效益的一种行之有效的管理工具。2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中提出了企业应实行包括财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算在内的全面预算管理，这标志着全面预算管理这一科学的管理理念在我国已得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。但是全面预算管理在我国企业的实际运用当中还存在一系列问题，例如预算目标单一、预算监控力度不够、预算目标短期化、没有有效的激励机制与之相配套等。

勘测设计企业以对外提供咨询劳务为主要业务，全面预算管理的运用有其自身特点，随着近几年勘测设计企业向工程总承包、项目管理领域的转型，又对其全面预算管理体系的建立增加了新的内容。

1　勘测设计企业全面预算管理的内容

(1)经营预算，是围绕经营计划，与日常经营活动直接相关的生产、销售、人工、成本费用、科技研发、信息化建设等业务预算。

(2)资本预算，包括固定资产投资、无形资产投资、长期股权投资预算。

(3)财务预算，在经营预算、投资预算的基础上按会计口径编制而成，主要包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等。

(4)责任预算，是将财务预算目标层层分解至各责任中心，形成各责任中心的预算报表，并与其业绩考核指标相挂钩。

(5)项目预算，是为了适应勘测设计企业工程总承包业务的发展，预测项目效益情况，控制项目成本支出而开展的预算管理活动。

(6)资金预算，是根据一定时期的经营、资本、财务等预算，预计货币资金的收支状况，并进行货币资金综合平衡的收支计划。

2　全面预算管理组织体系

勘测设计企业应建立由决策机构、工作机构和执行主体三个层次构成的全面预算管理组织构架。

(1)预算委员会，是企业预算管理最高决策机构，负责审定预算目标、制度、管理政策与办法；解决预算编制和执行过程中的重大问题；审批年度预算、预算调整方案；监督预算分析与执行结果，审定考核方案。

(2)预算管理办公室，是全面预算管理的工作机构，一般设在财务部，负责组织和指导各责任中心开展预算管理工作；拟定全面预算管理相关制度，并负责检查落实制度的执行。

(3)责任中心，是全面预算执行的主体，负责具体开展本单位的预算工作。编制本中心预算并按时上报；执行批准下达的预算，并进行监控与分析；配合预算管理办公室做好预算的综合平衡、执行监控、定期报告、考核评价等工作。

3　全面预算管理的制度保障

全面预算管理工作的有序开展离不开制度的约束与规范，这些管理制度应涵盖全面预算工作从组织、编制、执行、监控到考核的全部流程，使得全面预算管理有章可循，有法可依。

4　全面预算管理体系的具体构建

4.1年度预算管理

年度预算是按会计年度编制与执行的预算管理体系，包括经营预算、投资预算、财务预算、责任预算等，是最为重要的预算管理内容，也是全面预算管理的主线。预算计划、控制作用的充分发挥，必须以信息化作为技术保障，通过财务预算与报销系统的实施，在信息系统中实现预算管理的全过程。

4.1.1预算的编制

勘测设计企业应根据自身生产经营特点，设计一套具有较强针对性的预算科目体系，其中预算指标既要满足财务分析与控制的需要，又要符合日常经营活动特点与业务部门统计习惯。同时，随着公司经济业务的变化，预算指标也应不断进行调整与更新。在预算编制的过程中应坚持“先业务预算再财务预算”的思想，设计各类经营预算表格下发给各业务部门、归口管理部门编制，在信息系统内通过公式设定表格之间的勾稽关系，由系统对数据进行计算汇总。财务部对上报和汇总出的表格进行调整与平衡，据此编制出预计资产负债表、预计利润表等财务预算表格，以及各责任中心的责任预算表格。

4.1.2预算的执行与监控

财务数据来源于业务数据，要达到全面预算的控制作用，必须将控制方式由事后控制改为事中、事前控制，使得管理人员可以提前对经济业务进行规划，采取适当的财务管理措施，指导预算的执行。所以需要将报销系统与预算系统相互联动，将预算指标与经济业务相对应，业务经办人员将报销单据信息提交时，相关的业务数据就计入预算执行数，单据报销的过程也是预算执行与控制的过程。财务信息系统将预算执行数与本年的预算数进行对照，如果超出预算数，预算控制在此时点就发生作用，在预算调整之前，无法办理相关业务单据。预算控制节点的前移，大大增强了预算控制的有效性，同时也达到了公司全员控制成本，全员参与预算的效果。

4.1.3预算的考核与评价

预算管理委员会应定期召开经济活动分析会议，听取经济活动分析报告，内容包括公司生产经营情况、经营考核指标完成情况、整体财务状况、资金状况、成本费用情况、盈利情况等、子分公司经营情况等。通过分析与研究预算执行过程中存在的问题，纠正预算执行偏差，提出生产经营改进意见。

各责任中心的预算指标应被纳入其年度目标，将关键预算指标，如营业收入、利润、成本费用总额等的完成情况作为业绩考核的主要依据，建立预算考核与业绩考核有效衔接机制，从而实现全面预算的闭环管理。

4.2项目预算管理

为适应勘测设计企业向工程公司转型的发展战略，提高工程总承包项目经济效益，项目预算管理制度成为勘测设计企业全面预算管理的重要部分。

(1)项目预算的编制。在工程总承包合同签订后，由项目部编制项目预算，项目预算的对象为工程总承包项目，覆盖整个项目建设周期。对于固定总价总包合同，项目费用预算的编制与控制是项目预算管理的关键，项目费用预算和工程总承包合同额之差即为项目计划利润。

(2)项目预算的执行与控制。项目预算中的费用基准按照赢得值法进行管理，对项目的费用偏差和盈亏情况进行分析。项目部每月根据项目的实际进度，计算项目的赢得值(BCWP)，根据物资采购的合同价格以及工程分包计量审核的价格等计算项目的实际费用(ACWP)，并将当期发生的实际费用与费用预算基准进行对比分析，测量项目的费用偏差(CV)，分析偏差产生的原因，提出进行变更或采取相应的纠正或预防措施。物资和工程及服务分包等采购过程中，物资单项招标价格或工程施工标段招标价格超过相应费用预算的，应组织设计专业在总承包合同许可范围内通过优化设计方案、调整建设标准等方式，降低工程费用。

(3)项目决算分析。项目竣工交付后，由财务部根据竣工结算资料编制项目盈亏决算报告，项目执行部门将决算报告与项目预算相比对，分析项目全过程中费用控制情况，总结经验，提出问题及改进措施和建议。

4.3资金预算管理

资金预算按编制时间分为年度资金预算和月度资金预算。年度资金预算是公司整体年度预算的组成部分，是对公司全年资金收支的评估和预测。而月度资金预算更注重于对公司资金的统一规划与安排，每月由各部门根据其经营业务活动需求提出资金收支计划，财务部进行汇总后依据公司整体资金状况进行平衡和调整后执行。在执行过程中，对于大额的支付申请，必须要有资金预算申请作为依据，确需支付的预算外资金，需办理预算追加手续。月度末，根据上报资金计划及其实际完成情况，将收、付款的差异及时通知各部门，配合其分析产生差异的原因，并对未按计划收回的款项进行重点关注和提示，争取在下月及时收回。

综上所述，全面预算管理是现代企业内部管理的重要内容，是企业实现战略目标，完成经营规划的有效管理工具，勘测设计企业应积极推行全面预算管理制度，从而提高内部管理水平，增强企业竞争力。

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2096-0298(2016)11(b)-095-02