高职院校绩效管理：逻辑意义、现实困境与路径选择

□刘正安



高职院校绩效管理：逻辑意义、现实困境与路径选择

□刘正安

摘要：中国高职教育从外延式扩张到内涵式建设的转变之际，高职院校的内部管理虽经长期摸索，但仍处于低水平阶段。对高职院校绩效管理的现实困境进行理性反思和追问，是对高职院校绩效管理理论与实践的探索。高职院校绩效管理只有在嬗变中进行策略调整，以使命和战略目标为基点，无缝衔接教师的行动，在高绩效文化的引导与绩效结果的充分运用之下，方能实现高职院校绩效管理从粗放型管理向精细化管理转变的突破和跃迁。

关键词：绩效管理；内涵建设；路径选择；平衡记分卡

作为新兴的教育类型，高职教育已然成为了普通高等教育中不可或缺的组成部分。随着中国高等教育从精英教育向大众化教育转变的过程，高职教育也从外延式发展转向内涵式发展[1]。但囿于各种内外部因素影响，我国高职院校管理还相当粗放，传统的以经验为主的管理方式远不能顺应以质量为核心的发展需要。目前，我国高等教育的发展形势是机遇与挑战并存，任何一所高职院校要想赢得这场激烈的竞争，就必须把握好机遇、更新观念，应用先进的科学管理理论和方法来指导高校的科学发展。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020年）》对高校绩效管理也提出了具体要求：高校应“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理”[2]。因此，如何改进管理模式，提升高职院校的战略执行力，已成为各院校关注的重点，也成为学界研究的热点。在反思各高职院校管理的实然状态与应然追求之后，笔者以为只有实施绩效管理，才是高职院校内涵式发展的应然追求，也是国家顶层设计对高职教育发展的实然要求。

一、高职院校实施绩效管理的逻辑意义

当前，绩效管理已成为盈利组织人力资源管理实践的重点和难点。作为非盈利的高职院校，除其存在的价值取向不同于盈利组织之外，其组织性、生产性、竞争性却无异于盈利组织。因此，绩效管理作为高职院校新的管理模式，已逐渐引起各院校的重视，并进行了有益的探索。为实现高技能型人才培养事业的可持续发展，高职院校应进行更深层次的管理创新，以科学管理取代经验管理，建立起以绩效管理为核心的高职教育管理新模式。高职教育在内涵建设向纵深推进的过程中，高职院校实施绩效管理的逻辑意义有以下几个方面。

（一）绩效管理是高职院校将其战略有效落地的重要载体

实现人的发展之使命及其战略能否实现，有赖于高职院校全体教职工的价值取向及其践行。绩效管理是在高职院校的使命及其战略愿景的牵引之下，将组织的长期战略目标分解为短期目标，再将短期目标按照一定的逻辑顺序逐层传导到教职工层面；以日常管理、绩效评价及其结果运用，激励教职工达成各自的目标，从而最终有效实现高职院校的使命及其战略目标。为此，只有绩效管理才能肩负起将高职院校的使命及其战略有效落地的重任。

（二）绩效管理能充分挖掘教职工潜能，以促进个人成长

“给人一瓢水，自己要有一桶水”。为了参与高职学生的生命成长，培养其生存、就业与发展所需之能力，教师自身的综合素质起到重要作用；因此，高职院校如何培养高素质的教职工队伍就成为了其自身生存和发展的关键。绩效管理循环的逻辑起点就是依据整体战略目标为教职工设置未来需要达成的目标，而长期且具有挑战性的目标具有强大的牵引和激励力量。因而，绩效管理能使得教职工清晰自己的奋斗方向，紧紧围绕组织的战略目标，不断挖掘自身潜能，提升自身综合素质，促进个人成长。

（三）绩效管理能全面测量学校的运行状况，从而加强管理，提高综合竞争力

在过去外延式发展中成长起来的各高职院校，其管理相对薄弱。在生源日渐减少的背景下，各校之间的竞争必将日趋激烈，因此，如何提高各自的综合竞争力，建立自身办学的特色和优势，进行管理变革就成为他们的共同选择。作为一种有效的管理模式，绩效管理能很好使得学校全面体认到教学、科研与社会服务等过程中的运行状况如何，以及存在的问题与差距，以便采取持续的改善策略加强管理。同时，根据绩效评估的结果，为奖优罚劣，甚至为培养、提拔、教师职业发展等提供决策依据。

（四）科学的绩效管理体系可为吸纳高端人才营造适宜的环境

高职教育经历了前些年脉冲式的快速发展后，正步入稳固发展阶段，院校之间的竞争更加激烈。而竞争的焦点却非常倚重于人才，特别是高端人才。高端人才作为战略性的稀缺资源，高职院校除引进和自我培养之外别无他途，而引进能快速实现教师队伍整体素质的提升。然而，“良禽择木而栖”，科学的绩效管理体系在“以人为本”的语境下，可以超越工具价值的世俗追求，为高端人才营造所其需的学术自由、管理公平、激发奋进的适宜环境。

二、高职院校实施绩效管理的现实困境

随着高职教育改革的持续深入，绩效管理已成为管理创新的重点和难点，许多院校进行了大量的理论与实践探索，并取得了一些成绩，如培养的学生更能适应社会需要，科研和社会服务的水平得到了认可等。但是，如果站在科学管理的高度审视与追问它们的绩效管理是否承载了使命和战略？是否体现了以人为本的理念？结果是否得到合理运用？笔者发现现有的高职院校绩效管理处于诸多现实困境之中，其面临的突出问题主要集中在以下几个方面。

（一）绩效管理没有承载学校的使命与战略，未能将其有效传导

如今是一个以个人发展为本位的时代，高职院校的绩效管理应以实现学生与教师的发展之使命为己任。而现有的绩效管理实质上已沦为了学校内部控制的工具，主要体现在：通过绩效管理将无法分配的教学任务分配下去，为期末或年末的绩效奖金分配提供依据，为今后岗位工资定级提供参考等。这样的绩效管理无视其使命与战略目标的存在，所谓的使命和战略目标只是存在于个别校领导的思维里，没有经由绩效管理体系将其转换成可认知和操作的表达，进而逐步传导到各阶层，为全体教职工的行动提供牵引和动力。

（二）绩效管理的内容和比重发生严重倾斜，过分强调教学的重要性

当前，高职院校的绩效管理在指标的内容和权重上，普遍存在重教学、轻科研的现象，没有充分考虑内涵式发展的要求，没有在教学、科研与社会服务三大职能上合理调剂。每个考核周期为教师设定了教学任务作为其考核目标，在繁重的教学任务重压之下，作为人类灵魂工程师的教师，何来精力启迪学生的智慧，促进其潜能的开发？他们只是在敷衍地完成教学任务，脑力劳动者已退变为体力劳动者。教师在繁重的教学中既无法保证教学质量，更无暇顾及科学研究与社会服务，不仅严重影响人才培养的质量，也会导致教师学术生命的萎缩。如此，作为高校应履行的三大职能何以实现？

（三）绩效管理退化为绩效评价，无法体现以教师为本的人本思想

绩效管理是一项有一定逻辑顺序的管理闭环:制定绩效目标、执行与辅导、绩效评价、结果反馈与运用[3]。在这个循环中，教师应全程深度参与。然而，现实是在每个学年末，由各位老师将评估表自行填好后上交，就几乎结束了。从此可以发现，教师根本没有参与其中的目标设定，也没有评价结果的面谈。自此，绩效管理已完全退化为绩效评价。其实，每所学校每个学年的目标与任务是不同的，每位教师的情况也是不尽相同的，因此，年度绩效目标应在上下沟通的基础上达成共识。再者，只有结果的面谈才能使教师深刻体认到自己的不足，从而在升腾的希望中提升自我。显然，单一的绩效评价，其功能严重缺失，无法贯彻对教师的尊重和促进其个人发展的人本思想。

（四）绩效评价的任意性和结果应用的不充分并存

目前，有的院校在教师绩效考核时出现暗箱操作、轮流坐庄等怪象，这种评价的任意性将绩效考核沦为了儿戏，必将严重挫伤大部分教师的工作积极性。有的院校在教师绩效评价结果的运用上也是非常不充分，仅仅是将其用于奖金的发放，而奖金却差别不大；或者是当作惩罚教师不能提升岗位工资、职称评定的负面工具。结果应用的不充分，必将不能激发教师的工作热情，只是迫不得已的的应付。

以上种种，让我们切实感受到高职院校绩效管理的现实困境与应然要求之间的巨大反差。在既有管理模式的路径依赖下，教师对推进绩效管理存在抵触情绪，并成为管理创新的一大障碍。为能在高职院校未来更加激烈的竞争中赢得先机，唯有站在科学管理的高度反思与追问它们的绩效管理，方能理性建构起科学的绩效管理体系。

三、高职院校实施绩效管理的路径选择

因囿于内外部各种因素的制约，高职院校的绩效管理虽然在泥潭中奋力挣扎，但仍陷于困境。笔者认为只有深刻感悟教师的个人成长之需要，从绩效文化、战略与绩效的衔接、绩效管理模式的选择、绩效管理的系统化、绩效评价结果的充分运用五个方面实施救济，才能实现绩效管理从粗放管理到精细化管理的突破与跃迁。

（一）建立以高绩效为导向的院校文化

组织文化的精髓就是一个组织的核心价值观体系，表现为对事物或人的美丑、善恶、优劣等一系列最基本的价值判断。因而，所谓高绩效文化，其核心价值观就是追求优异绩效，院校的教师招聘、提拔、培训、奖励、薪酬设计等都必然以高绩效为导向来展开。

“思想决定行为，行为造就结果”。当高绩效的价值观根植于教师的思想中，并被全体教师共享时，每个教师就会自发唤醒其沉睡的求胜欲望，激发其提高个人能力、自我超越以提升绩效，进而使得学校保持整体绩效的改进与提升。高绩效文化的塑造可以从树立高绩效的基本理念、培训和宣贯、持续深度沟通、建立目标为导向的KPI绩效评价体系等多方面来进行。由此可见，高绩效文化是构建绩效管理体系及其实施的保障。因此，绩效管理只有在与高绩效文化认同的耦合中实现自我超越。

（二）结合高职院校的使命与战略目标，实现教师行动对院校使命与战略呼唤的回应

培养高素质人才、科学研究、服务社会等是高校的共同使命。但作为被矮化的高职院校，关注高职学生的发展，解放其被埋葬的智能是其另一种使命的表述。高职院校主要培养应用型、操作型的技能型人才，以适应大众化、分层化的需要为己任。但高职院校的使命不能自动完成，战略目标也不能自发实现。Bevans和Thompson认为绩效管理的主要目的是“促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使它们与组织的使命与目标紧密联系在一起。”[4]只有将使命和战略目标转换成为教师熟识和认可的表达，经由绩效管理体系才能逐层分解与传递，最终演变为全体教师的共同行动。从而，实现使命、战略目标与教师行动的遥相呼应与和谐共振。因此，绩效管理只有回归到它的本然，才能找寻到它的起点和归宿。

（三）选择合适的绩效管理模式，提升绩效管理效果

据《世界商业评论》对“中国企业面临问题”的调查，绩效管理位居当代企业管理的十大难题之首[5]。其难度对企业况且如此，对高职院校也更不会例外。作为一种难度大、技术要求高的管理模式，激发很多商业组织和学者对其进行了大量的探索，并开发出很多绩效管理工具，其中以下几种主流的绩效管理工具可供高职院校借鉴。

一是平衡计分卡（the Balanced Scorecard，BSC）。1992年，哈佛商学院教授罗伯特·普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上合作发表了名为“平衡计分卡—绩效驱动指标”的研究文献，首次提出BSC的概念，并系统阐述了BSC的核心原理：即通过学习与成长、客户、内部流程、财务四维指标以及指标间的关系（如图1），将组织战略转化为日常行动。BSC强调各类指标之间的补充和平衡，如财务和非财务、短期和长期、内部和外部等，力图各战略要素之间的和谐发展。近些年，BSC得到许多学者的专注，并在国内外各类组织受到普遍的欢迎。

图1　平衡记分卡

二是目标管理（Managementbyobjectives，MBO）。目标管理是1954年管理学奠基人彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中第一次提出。他认为目标对一个组织就像海轮上的罗盘一样重要。因此，一个组织应以目标为中心实施全员管理，需要将组织的宏观目标逐层分解与承接，形成一个完整的目标链。另外，需要对目标的完成情况进行检验，以此作为评价和激励员工的杠杆，促使员工自我提升、自我管理，进而促进整体效能的提高，最终达至无为而治的境界。这种管理方式因其思想内核的深邃而且有效，已发展为一种非常成熟的管理方式。

三是关键绩效指标（Key Performance Indicaors，KPI）。太多的目标必然无法聚焦，因此需要将组织的目标聚焦到少数的几个重要指标，而KPI就是衡量对组织起关键作用的指标,其目的是建立一种机制,将战略和管理重点传递到每个层次，促使员工的行为为组织的总体战略服务，促进组织和员工绩效的改进与提升。KPI不仅是一种战略实施工具，也是一种量化的绩效管理工具，至今广泛应用于各类组织之中[5]。

四是360度反馈。传统的考核方式是自上而下的评价，或者全是工作结果的衡量，难免片面化和产生偏见。为全面而公正，也为了解员工的工作态度和能力，360度反馈评估法便应运而生。它是通过与被评估者发生工作联系的主体：上级、下级、同事、客户（内外部）进行多维度的评价，从而保证了评估的相对全面、准确、客观，有助于员工更好的认识自我，揭露自我认识的盲区。

虽然以上的绩效管理工具均来自于商业组织的管理实践，但管理具有普遍的适用性，不同组织均遵循一些基本的管理规律。当然，高职院校作为非营利机构，有其特殊的价值取向和管理特性。因此，在纷繁的绩效管理工具货架上选择何种工具来运用，需要各院校高层的智慧，明辨各种工具的优缺点及其适用性。学习理论、借鉴标杆、管理实践与创新应是建立起科学的绩效管理模式的必由之路。

（四）理性建构系统化的绩效管理循环

要实现高职院校的战略与管理目标，就应搭建起包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效诊断与面谈等四个节点构成的管理循环（如图2）。如图所示，绩效评价仅仅是绩效管理当中的一个节点，单一的绩效评价过程由此蜕变为一个不断提升的循环系统。

图2　系统化的绩效管理循环

作为绩效管理的逻辑起点，绩效目标与计划应依据院校的战略目标分解而来。绩效辅导搭起绩效计划和绩效评价之间的桥梁，它需要管理者时时关注教师绩效计划执行情况，并不时鼓励与协助。随后，绩效评价对绩效计划的执行情况进行检讨，总结透射出有关教师绩效计划过程的优势与不足等有价值的信息，并以此为切入点，展开与教师的绩效反馈，协助制定绩效改进计划。以上每个节点均环环相扣，并实现无缝对接。只有如此，才能跨越过往绩效管理的简单化、单一化的障碍，体现对教师的尊重和促进其个人发展的人本思想。

（五）充分、恰当地运用绩效评价的结果，体现公平，激发奋进

绩效评价结果的运用虽不是绩效管理的一个节点（也有学者将其融合为第五个节点），但如果得不到合理充分地运用，绩效管理循环将无以为继。因此，绩效评价结果的运用是绩效管理循环有效运转的保障。高职院校应基于绩效评价结果设定不同的运用方式，如工资调整、奖金分配、培训、个人职业发展或者激活沉淀层等。当然，高职院校需要事先对这些运用方式进行强制性的制度变迁，以使其符合教师人性特征和院校管理需要。

参考文献：

[1]胡志超，大众化教育背景下地方高校人才培养研究[D].华中师范大学，2008.

[2]黄丹凤，杨琼.英国高校内部绩效管理模式探析[J].复旦教育论坛，2015（2）:87-93.

[3]吕奇津.中国移动湘潭县分公司绩效管理优化研究[D].湘潭大学，2013.

[4]刘正安.迷思和重构：高校教师绩效管理体系的研究[J].企业科技与发展，2009（12）:211-214.

[5]方振邦，鲍春雷.绩效管理工具的发展演变[J].理论界，2010（4）：204-206.

责任编辑宋庆梅

本栏目由中国教育科学研究院职教研究中心协办

作者简介：刘正安（1969－），男，湖南长沙人，顺德职业技术学院讲师，研究方向为教育经济与管理、组织行为学与人力资源管理研究。

中图分类号：G710

文献标识码：A

文章编号：1001－7518（2016）04-0045-04