如何度量和彰显PMO的价值

许江林

大部分的PMO在组织中发挥了重要的作用，其工作得到决策层、管理层、项目团队及客户的认可，但是也有一小部分PMO，由于不能快速进入角色，融入组织运作，为企业创造价值，面临着来自各方的怀疑，甚至面临着生存危机，还有个别的PMO因此被迫解散，人员转入到项目实施团队。

处于危机中的PMO

这些位置尴尬的PMO面临的状况主要有以下几种：

①PMO没有核心职能，无法为企业创造核心价值。一般这样的PMO组建时，没有经过谨慎评估，甚至连 PMO的职能是什么都没有搞清楚，只是听说同行们正在组建了这么一个部门，所以也就组建了一个。而事实上，在本单位以前确实是没有PMO这个部门，但是PMO的职能被战略部、计划部、基建部、财务部、运营部等多个部门分担，而且多部门合作得很好，企业运营顺畅。这时候组建的PMO根本就没法插手项目，甚至出现PMO需要与其他部门争抢职能的情况。如果是这种情况，要做的就是马上把这个新建的PMO关闭了。

②因PMO自身能力限制，导致无法发挥应有的作用。有的项目团队抱怨，PMO制定、提供的流程很烦琐，无法应用。造成这一问题的直接原因就是PMO负责流程的人员没有一线实践经验，仅靠纸上谈兵。甚至有时候，PMO成员不做调研，很不负责任地直接套用互联网上搜索到的流程和模板。同时，PMO在运行一段时间后，自身能力和职能都需要提升，还需负责监管项目绩效、辅导问题项目，甚至在项目出现危机时，亲自披挂上阵。如果PMO自身能力不过硬，那么就不能很好地履行这些职能，导致项目团队对PMO的失望。

③组织没有做好组建PMO的准备。组建PMO本身也是一个项目，而且是一个深度变革的项目，它需要改变组织的文化、流程、工作习惯，甚至改变一部分人的汇报体系和职权分配。如果PMO不能很好地引领变革，那么在组建和运营过程中，都会遭到各方的抵制，最终导致PMO无法正常运营，无法发挥预期的作用。

④领导对PMO的价值不满意。PMO的价值不是在组建PMO之后的一朝一夕就能体现出来的，流程需要逐步优化，人员技能需要逐步培养，文化需要逐步改变，组织成熟度需要逐步提高。有的领导在PMO组建的半年或者一年之后，看不到PMO的价值，就对PMO产生了失望情绪。而PMO自身能力的不足，更加剧了领导的失望。很多的PMO在组织的位置并不低，它们直接报告给组织最高层。但是，报告的结果取决于信息的质量，高层希望拿到预警性信息，以助其及时做出合理决策。而PMO提供的是马后炮的报告、指不出要害的长篇大论、道听途说的二手资料，这些只能不断挫伤领导对PMO的信心。

⑤PMO没有主动去宣扬自身价值。即使那些运行良好的PMO，也经常为自己的价值度量而苦恼。建立了流程，流程运行更顺畅了；培养了项目管理能力，项目运作更顺利了……这些都是PMO的价值所在，但是人们总是感觉这样的描述太过模糊、不够准确、没有量化、没有直接和企业的收益和战略挂起钩来，所以，PMO需要自己给自己制定一些绩效指标。PMO总是因为一方面希望这些指标具有说服力，一方面又担心自己达不到这些指标，左右为难。

PMO的价值和度量

2014—2016年对数十家PMO调查的结果表明，大部分PMO执行的职能都属于建流程、做模板和收报告这些简单的工作领域，向获得项目经理认可、为领导提供预警性信息、为组织创建清晰可见的价值这三个较难工作领域发起挑战的PMO并不多。虽然流程建立是第一步，只有建立流程才能通过项目实际操作让流程落地，通过培养和激发项目经理的潜力使流程开花结果出效益。然而单纯的单项支持职能，对上不承接战略，对下不指导实操的PMO是无法获得管理层和项目团队的认可的。洞察组织的关键所需，重新部署职能定位，彰显PMO的存在价值已经迫在眉睫。同时实现项目、项目集和项目组合管理方面的成功，意味着组织能够选择正确的项目，并且能够正确地执行项目，进而可以通过项目的成功实施来实现组织的战略目标。这正是PMO的价值所在。成功的项目管理给组织带来的收益可以总结为以下三个方面。

人员价值增加（People Value Added，PVA）。人员价值增加体现在项目参与者在参与项目前后技能水平、工作效率、工作质量等方面，以及因此带来的该员工自身职业价值的提升。人员价值增加也体现在组织的整体技能水平和整体人员价值的提升。可采用的度量指标有平均每位项目成员每年所完成的项目金额等。比如，原来一个1000万元的项目需要5人10个月的时间来完成，现在则只需要2人6个月的时间即可完成，这就是人员价值提升的一种具体体现。

客户价值增加（Customer Value Added，CVA）。客户价值增加可以通过客户满意度调查的方法来获得。支付了同样的价格，如果项目做得不成功，客户得到的可能是布满缺陷的系统，这套系统不仅不能给客户的业务带来增长机会，反而成了让客户头疼的“置之无用、弃之可惜”的鸡肋；相反，如果项目做得成功，那么客户获得的是一套运行良好的系统，凭借这套系统，客户的业务可以得到显著的提升。因此，客户价值的增加体现了客户支付的每单位货币所获取的实际价值，客户满意度调查可以反映客户对这种价值的感受。

经济价值增加（Economic Value Added，EVA）。成功的项目可以给组织带来直接和间接的经济收益。对于客户项目来说，通过向客户提供有价值的项目产品，可以直接为公司赚取利润；对于内部项目来说，通过实施项目使得组织运作效率得到提升，间接地为组织贡献经济价值。但是，如果项目管理得不好，项目中出现超支和延误，项目所交付的产品没有实现预期的功能，那么组织投资该项目的预期收益就不能实现。经济价值可以用项目收益、投资回报率、净现值、投资回收期、内部收益率等财务指标来度量。

因此，成功的项目可以通过提升客户价值，促进组织业务的良性循环发展；同时，通过提升员工价值，提高员工在工作环境中的满意度，从而更大地激发他们在工作中的积极性和创造力。这些都是组织持续发展的关键因素。

除了以上三大关键指标之外，PMO还采用其他的指标来彰显其价值，这些指标有的是定量的，有的是定性的；有的是直接指标，有的是间接指标，下面挑选了一些具有代表性的指标，读者可以选择使用。

定量指标

①所有项目的营收增加；②所有项目带来的新市场开发和客户数量增加；③所有项目带来的成本降低；④所有项目的净现值（NPV）；⑤所有项目的投资回报率（ROI）；⑥所有项目的内部收益率（IRR）；⑦组织风险得以减少的程度；⑧资源使用数量，包括计划数量和实际数量；⑨项目交付周期整体缩短的百分比；⑩组织质量成本的变化等。

定性指标

①对战略的支持程度；②对法律法规的符合性；③客户满意度；④市场美誉度；⑤员工满意度等。

间接指标

①项目组合中红色项目占比、黄色项目占比、绿色项目占比；②项目组合中交付成功的项目占比、收益成功的项目占比、战略成功的项目占比；③PMP、PgMP等认证人员在项目团队中的占比，以及在PMO成员中的占比；④组织项目管理整体水平的提升，比如OPM3级别的提升。

也有的组织中，把PMO的职能进行详细分解，在每个考核期，请利益相关方逐项打分，形成对PMO绩效的评定。

PMO：从成本中心到利润中心，再到投资中心

有的PMO认为自己的工作没有意思，找不到价值，因而也得不到领导的重视。有的PMO甚至担心明年自己的部门是不是还能继续存在。这样的担忧让我们想到了企业中的三层责任中心，即：成本中心、利润中心和投资中心。成本中心只对成本负责。利润中心既能控制成本，又能控制收入，比成本中心高一层。投资中心既对成本、利润负责，又对投资效果负责，比利润中心高一层次。投资中心拥有投资决策权。

在企业中，一个部门或单位属于哪个中心通常有明确的划定，但是PMO是一个特殊的部门，根据PMO的职能和绩效，PMO可以是以上三个中心中的任何一个。

对自己部门的生存状态表示出担忧的PMO，估计属于公司的成本中心。这类PMO通常属于支持型的PMO。他们建立项目管理流程，监控和领导流程的执行，比如召开各种评审会议，建立新的信息系统并督促人们使用该系统；有些时候他们也为项目团队组织培训。以上所有这些工作都需要可量化的货币投入，这些工作的产出肯定很有价值，但是很难用货币值来量化。这就是让人心生忧虑的主要原因。

如何让PMO演进到利润中心？听到过一位PMO的资深专员有一次说：明年我们准备自己找项目做。这是一种途径。还有一种途径是把现有的项目纳入PMO的管辖范围，从项目的商业论证评审、实施监控一直到项目的收益后评估，直接为项目绩效负责。此时PMO就成为了利润中心。

项目组合管理处理的是项目投资的事情：在一个财务期间，根据既定的战略目标和战略举措，项目组合总投资计划是多少，分别准备投向哪些项目。这也是组织级PMO应该承担的主要职能。组织级PMO负责项目投资组合规划、项目选择、项目监控、项目和战略一致性的跟踪。此时的PMO就是一个投资中心。

PMO的生存只是表面问题，背后的真实问题是PMO对企业的价值到底有多大。从成本中心到利润中心，到投资中心，PMO的职能范围逐渐增加，PMO给企业的价值贡献也越来越大。PMO可评估当前所处的状态，并根据企业需求，制定合理的、渐进式的发展计划。