“敏捷+”创新创业项目管理

许秀影

国家“十三五”战略提出，将“大众创业、万众创新”打造成为推动中国经济继续前行的“双引擎”。管理学大师德鲁克指出，只有那些能够创造出一些新的、与众不同的事情，并能创造价值的活动才能称之为创业。创业是实现创新的过程，而创新是创业的本质和手段。因此，要取得“大众创业、万众创新”的成功，必须有好的实践模式。

“创业大师”布兰克观察并提出，中国在“双创”进程中最缺乏的是创新创业管理工具。“商业模式设计”、“客户开发”及“敏捷开发”这三个管理工具就是布兰克所整合出来的、以敏捷思维为核心的“敏捷创新创业”（Lean LaunchPad，LLP）方法，能够协助创新创业团队，将科研成果尽快商品化。

敏捷创新创业的三个步骤

布兰克认为，自从1908年美国哈佛大学设立MBA学位以来，所有商学院课程都是教导学生如何管理一个已经存在的大公司。这100多年来，没有任何工具教导如何管理创新创业。新创公司不是大公司的缩小版，不能用传统管理大公司的方式来管理新创公司。他根据自己在硅谷多次创业的实践经验，加上在美国国家科学委员会的计划赞助，设计出适合创新与创业的LLP模式。

敏捷团队努力尽早提供有用的成果，为客户创造最高价值，经由假设、测试、反馈与开发三个步骤开发创意产品。

步骤1：假设。将空白商业模式图大海报纸贴在墙上，团队将商业模式图步骤1到9的结果，写在3M贴纸上，贴在步骤1到9的字段内。这是团队假设我们开发的产品有什么特色，可以为客户解决什么问题，对客户有什么效益。

步骤2：测试。创业者必须走到户外，每个迭代（一周至两周）与一定数量的客户进行面对面的接触，验证自己的商业模式图是否符合客户需求，并有至少1小时在博客或其他网络媒体进行团队讨论。

步骤3：根据反馈开发产品。每个迭代根据客户的反馈，以敏捷开发方式进行产品开发，并修订商业模式图，再回到步骤1，直到做出符合客户需求最精简的产品。

商业模式设计

为了避免把募集来的资金都投入到产品研发之后，却没有多少客户愿意掏钱买，导致无法产生利润甚至倒闭的窘境，布兰克呼吁，在投资产品开发之前，必须要先设计出可被复制与扩大的商业模式。因此，他将传统商学院学生要完成厚厚的一本与现实不符的“商业计划”（Business Plan），变成一张有九个重点区的“商业模式图”（Business Model Canvas），让创业者可一眼看到这些重点区之间的关系。

商业模式图以“价值主张”为核心，也就是创新创意的产品为客户带来什么价值？如果产品无法为客户带来价值，就无法赢得客户的青睐。从商业模式图的价值主张、目标客户、渠道和客户关系，就可以得出收益流；由关键伙伴、关键活动、关键资源可以算出成本结构，收益减去成本就是获利。

完成商业模式图的步骤

（1）价值主张。我们为客户带来什么价值，解决哪些问题，满足哪些需求，还是提供哪些产品或服务？可提供哪些特色是符合客户需求的？

（2）目标客户。我们要解决谁的问题或满足谁的需求？我们的目标客户是哪些人？我们的价值主张符合他们的需求吗？

（3）渠道。我们通过哪些渠道与客户接触与沟通，以传达我们的价值主张？

（4）客户关系。如何与客户维持关系？是会员制还是其他方式？如何增加新的客户？老客户推荐其他客户有额外红利点数吗？

（5）关键活动。如果要发布与传达此商业模式图的价值主张，需要开展哪些关键活动？

（6）关键资源。如果要发布与传达此价值主张，需要什么关键资源？

（7）关键伙伴。谁是此价值主张的关键伙伴？与关键伙伴结盟，可节省成本或缩短研发期程。

（8）收益流。从步骤（1）、（2）、（3）、（4）可估算出，我们的定价策略是什么？获利模式是什么？团队每月的收益如何？

（9）成本结构。从步骤（1）、（5）、（6）、（7）可算出，在我们的商业模式中，什么是最重要的成本？

在商业模式设计的过程中，无论是价值主张、目标客户描述、创业团队管理、产品开发模式都要有敏捷思维。传统的新产品研发或创业，是先做出产品，再由营销人员进行销售，结果往往是花费许多经费和时间，做出没人要买的产品。

价值主张与目标客户

写出团队所能提供给目标客户的价值是什么，价值主张可以运用价值主张图来完成（见图1）。

价值主张图的左方是产品价值，右方是客户描述。产品价值显示这个创意产品提供了哪些服务？这些服务解决了哪些痛点？能产生什么效益或好处？根据客户工作特点找到他的痛点，痛点也就是找到创新点。团队使用3M贴纸，以头脑风暴的方式，完成价值主张图。

创意产品团队要根据敏捷原则，通过频繁地获得客户的反馈，做出符合客户需求的“最精巧有价值的产品”（Minimum Viable Product，MVP），即可推向市场销售，用最少的投入与最快的时间，为创业者及客户带来最高价值（见图2）。

对目标客户的描述使用敏捷开发的角色卡和用户故事卡等工具，有利于传统的收集需求方式，能更真实反映客户需求。最后将每个角色（见图3）及用户故事，都使用3M贴纸，贴在商业模式图步骤2的字段内。

目前已经完成商业模式图的价值主张和目标客户两个区域，由于产品特性是根据目标客户的痛点和预期效益而来，所以假设产品是符合市场需求的。

步骤5的关键活动，可以使用传统项目管理的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure，WBS）再分解为细项“活动”（Activities），也可以使用敏捷开发的分解情境故事再分解为“工作”（Tasks）。在团队开发商业模式图的过程中，通过客户的反馈，重新排列产品情境故事工作的先后顺序，使得开发出来的产品是用户最需要的产品。这符合敏捷原则第10条：精简——精髓是要尽最大的可能，排除不需要做的工作。

客户开发

布兰克强调必须走到户外进行客户开发，实际检验自己商业模式图的假设，并针对客户的反馈修改产品，客户开发图如图4所示。创业团队不使用传统商学院的个案研究，而是让学生或创客不断地开发、验证、修订自己的商业模式。

客户开发分为“寻找”与“执行”两个阶段，“寻找”又分为“客户探索”与“客户验证”两个步骤；“执行”又分为“客户生成”与“企业建设”两个步骤，分别说明如下：

（1）客户探索。开发一套测试客户反应、验证创业者的商业模式假设的方案，把商业模式的假设转变成为事实。

（2）客户验证。测试“客户探索”得出的商业模式是否具备可复制性与可扩大性，如果不行，则返回客户探索步骤。

（3）客户生成。建立最终用户需求和导入销售渠道，实现企业扩张的目的。

（4）企业建设。从初创企业转变成为聚焦在执行已被验证的商业模式。

以一个迭代为期一周为例。团队做出商业模式图后，每一个人要有10～15小时与可能的客户进行面对面的访谈，验证自己的商业模式图，并有至少1小时在博客或其他网络媒体进行团队讨论。一周后，所有团队成员再根据客户的反馈修订商业模式图。

每周拜访客户及获得客户的反馈，就是要做到敏捷开发的“3C”（Card，Conversation，Conformation）。开发团队以卡片方式将用户需求描述出来，经过面对面的沟通获得反馈，最后获得客户的确认。每周访问客户符合敏捷原则第8条：敏捷过程提倡稳定持续的开发，发起人、开发者及使用者都应该不断地维持稳定的步调。经过数周之后，团队根据客户意见修订后的商业模式图，大概就能符合目标客户的需求了。

在移动互联网时代，创业者们都开始奉行“产品至上”的原则，认为只要做好产品，用户和商业模式都会到来，但布兰克强调，创业公司不应仅仅注重产品，商业模式才是最主要的，创业者应该走出办公室，与客户交流，并利用敏捷开发和快速迭代来尽早验证自己的商业模式。