浅论作业成本法对企业竞争战略的影响

摘 要：作业成本法是西方国家于80 年代末开始研究、90 年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的成本计算方法。对方法本身的研究已有丰硕的成果，但结合企业竞争战略选择探讨作业成本法的运用不是很多。文章试图通过作业成本法对企业竞争战略影响的介绍，结合我国的实际情况，阐明如何运用作业成本法提高企业的竞争力。

关键词：作业成本法；企业竞争战略；价值链成本

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）07-18 -02

成本是决定企业效益的“重中之重”，如何有效控制成本已经成为企业节能增效、可持续发展的关键。而一个企业的长期可持续发展是由其核心竞争力决定的，因此从成本的观点出发考虑企业是否具有核心竞争能力具有重要的现实意义。 传统的成本计算方法是以“产品”为核算对象，以数量因素作为分配间接费用的唯一基础，这样会使产品成本出现偏差。作业成本法则恰好能弥补传统成本法所存在的缺陷。它是以作业为核算对象，根据其成本动因确认和计量作业量，使成本信息更加科学，为企业产销提供了更加合理的决策，在一定程度上解决了传统成本信息失真的问题。那么，什么是作业成本法，对企业的竞争战略有何影响呢？

一、作业成本法的实施对成本领先战略的影响

一方面，由于计算机的普遍使用，降低了计量作业和作业成本的成本。而另一方面，由于企业存在多种产品，服务，客户，流程或这些因素的组合。譬如，同时生产标准化产品和定制产品，大批量产品和小批量产品，成熟产品和新产品；又比如，订单有大有小，提供的产品有标准型和定制型，一些客户的交货要不断变化，而另一些则不需要。所有这些新情况的变化，要求企业的作业成本法系统的收益超过其推行成本时，所有企业均应该运用这一系统。在此情况下，就应该切实利用作业成本法在识别企业低成本竞争优势的基础上实施低成本竞争战略。

利用成本动因，确定它们是如何能够降低成本并增加顾客价值的，另一方面通过将资源分配给关键增值作业、关键客户、关键产品和持续改进以提高公司竞争优势等来改善管理关注点并切实降低成本。

通过作业压缩和扩展，优化价值链，提高企业整体价值是企业的经营目标，也是企业竞争优势之体现。企业要进行作业分析必须要深入到每一个作业。因为成本是由作业引起的，要降低成本，就要消除不必要的作业或降低必要的资源耗费。这就要求按照企业作业价值链的价值链处于本企业的价值链之前；前向兼并指当被兼并对象的价值链处于本企业价值链之后。企业通过后向整合能够获得对购入商品的成本控制因素而通过前向整合能够获得成本更低的销售服务，都可以达到降低成本的目的。

二、作业成本法的实施对差异化战略的影响

应用作业成本法对企业实施差异化战略，主要从两个方面入手即产品盈利能力分析和客户获利能力分析，通过分析产品盈利能力，可以调整企业产品结构，进行针对性的生产与销售；通过客户获利能力分析则可以调整客户结构，以客户为中心实施异化战略。

（一）对产品盈利能力进行分析，实施差异化战略

企业通常同时生产多种类型产品。有的产品批量大，规格统一，生产及销售过程简单。而另外一些产品批量小、非标准，或者款式、风格、特性、功能等方面存在显著差异，使得生产与销售过程较为复杂。传统成本计算法会造成成本信息的严重扭曲，高产量或生产过程简单的产品分配了大部分的间接成本，而低产量产品或生产过程较为复杂的产品只分配了较少的间接成本。在这种情况下，高产量的产品就“补贴”了低产量的产品。在传统成本系统下，企业无法获得每个品种的成本的准确信息，因此就不能准确判明究竟哪个品种真正盈利，哪个品种真正亏损。而且极有可能将亏损品种误认为盈利，将本来盈利的品种误认为亏损，导致管理人员做出错误的决策，即将来盈利的产品停产，而将本来亏损的产品作为企业今后的经营方向。用作业成本法计算产品成本时，可以在产品成本中剔除不应由产品负担的生产能力闲置成本，从而将注意力集中在利润高的产品开发上，依赖不断进步的技术形成企业的持续开发新产品的能力，不断更新产品组合以满足市场更加多变、多样化的要求，还积极进行高附加值、高技术含量产品的持续研究，走“差异化”的道路，维持长期竞争优势，为企业做出正确决策提供保证。

（二）对客户获利能力分析

企业经营的重要目的在于获取利润，而利润的取得是依靠向客户销售产品。因此，能够拥有稳固的、给企业带来较高利润的客户，是企业生存和发展的基础。利用作业管理所提供的作业和作业成本信息，对企业整个价值链的下游——客户实施客户获利能力分析，对客户进行分类，并根据不同类别客户获利性的差异，采取相应的措施。

三、利用作业成本法，提高企业的竞争力

基于价值链活动的成本控制方法的第一步是描述企业的价值链，确定价值链是由哪些具体的价值活动构成。在确定了企业的价值链后，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，以及创造利润的新增长点，识别成本的主要部分和那些占用较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系。同时，通过价值链的分析，确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。

（一）市场为导向，以顾客满意度最大化为目标

在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展，由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。

（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进

不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出活动的成本动因，企业就能比竞争对手更好地控制成本。重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。

（三）进行外部价值链分析，建立稳定的销售和供应渠道

供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时了解买方价值链的需求状况及其变动情况，建立稳定有利的销售合作伙伴。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本的目的。

（四）实行全面质量管理，确保产品质量“零缺陷”

价值链管理思想告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系。因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的全部消灭，确保产品和服务质量的“零缺陷”。

综上所述，在企业成本控制中运用价值链管理思想，认真分析和确定成本的驱动因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，企业才能在市场竞争中处于不败之地。

参考文献：

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[4]迈克尔·波特，陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997：33.

作者简介：

王楚洁，上海东华大学。