商务类互联网企业的生存策略分析

摘 要：随着互联网时代的全面到来，互联网经济在整个社会经济中的重要性愈加凸显。一方面，这为企业提供了巨大的商业机会。另一方面，互联网经济的复杂性和不确定性使得互联网企业在面临巨大竞争压力的同时，又面临着很大的经营失败的风险。“互联网企业应该选择何种生存战略以获得长期发展”成了众多管理者日思夜想的问题。现有文献中，关于该问题的研究大多停留在对其商业模式的总体概括和静态分析上。文章尝试从目标导向的视角，结合腾讯公司的发展历程，对商务类互联网企业在不同时期宜采取的战略进行分析，以期为该类企业的理论研究和实践提供一些借鉴。

关键词：互联网企业；生存策略；腾讯公司

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）07-12 -02

一、引言

科技的进步和网络的发展使得互联网已渗透进了人们生活的方方面面。随着人们生活节奏的加快，人们对于互联网应用的需求日益高涨。众多企业依托互联网提供的商机取得了巨大的成功。然而，随着越来越多企业的参与，互联网行业的竞争已进入白热化阶段。再加上互联网经济自身的复杂性和不确定性，互联网企业（以下只讨论腾讯这样的商务类互联网企业）的管理者绝不会只关注于如何复制或创新出单一的商业模式，相反，要想在互联网这一红海市场取得长期发展，他们必须结合企业所处的阶段，对具体阶段企业应达到的目标进行定位和分析，进而考虑企业应采取的战略。

然而，在研究领域，现有的文献大多只关注于对成功企业的商业模式或战略的讨论上，他们简单地推崇某一种或某几种商业模式或战略，却鲜有文献对企业应采取的战略进行动因分析。本文认为，正如理想是人生的太阳一样，目标是企业的灯塔，它为企业指引方向。只有明确了方向，企业这艘船才能在广阔无垠的大海中乘风破浪，勇往直前。因而，本文尝试以目标导向为切入点，结合腾讯公司的历程，分析各个阶段互联网企业的不同目标，进而提出一些应采取的战略，并对实施相关战略的先决条件进行说明和分析。

二、生存策略分析

每个企业都有其生命周期。一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。在生命周期的不同阶段，外部市场环境和企业内部的运营模式都有所差别，企业所面临的风险和机遇也就随之不同。因而企业在各个阶段应达到的目标自然也应有所不同。因此，为了完成不同的目标，制定的战略应该因时而宜。遵照这一逻辑，以下本文将分阶段讨论不同时期企业应完成的目标和制定的战略。由于本文只研究互联网企业的生存问题，故对衰退期的企业不作讨论。

（一） 初创期：获取广大用户、开拓市场基础

互联网经济与线下经济最大的不同就在于前者的规模效应更突出。互联网产品的固定成本极高，边际成本可以忽略不计，因而对于大多数互联网产品而言，企业的盈利和用户的数量成正比。故对于互联网企业来说，其初创期最大的目标就是推出适应市场需求的产品，吸引足够多的用户。从而为之后增值服务的推广打下基础。

由于互联网用户具有高度的流动性和可选择性，再加上目前我国网民存在的“互联网产品大多可以免费使用”的心理，从而对各款互联网产品都抱有免费使用的预期。因而，在初创期，若对互联网产品按成本定价，将导致因定价过高而严重影响品牌的推广。相反，只有采取低价甚至免费战略才可能实现获取广大用户的目标。以腾讯为例，其最初用于拓展市场的工具是QQ软件，利用这一免费的实用软件，1999年2月至2001年2月，短短两年间，腾讯就获得了5000万的用户群，很快，这一数字又在一年内增加到1个亿。可见，免费战略可实现用户群的快速增加。而庞大的用户群对于后期推出增值服务、快速实现规模利益的意义是十分重大的。

在创业初期采取低价或免费战略有很多先决条件。第一，要有足够的资本支持。产品或服务的低价或免费会使一段时期内企业的收入近乎为零，然而高昂的产品开发、推广、维护费用使得企业初期的成本居高不下。这就要求企业自身有足够的资本进行维持，否则就有可能令企业还未推出盈利产品就因资金不足而难以维系。最终迫使企业中断这一战略，使企业付出巨额的沉没成本。第二，低价或免费推出的产品或服务要符合用户的需求。为了达到吸引并稳定用户的目标，很重要的前提就是要对用户的需求有精准的预判，进而开发出与其需求相契合的产品。只有满足了用户的需要，才能使其对企业产生依赖的心理。第三，要事先设计好盈利模式或开发出收费的产品或服务。低价或免费战略显然不能长期维持，这就要求企业在采取这一策略时要对之后的收费转型有一定的准备，以在时机成熟之时推出产品，实现快速规模盈利。否则会使企业陷入没有盈利模式的尴尬境地。腾讯公司就曾陷入过此困境。1999年年末，腾讯因找不到盈利模式以维持服务成本而曾一度停止了新用户的免费注册，其掌门人马化腾甚至想卖掉QQ。2000年年初腾讯因获得了200多万美元的投资才缓解了这一危机。

（二）成长期：利用用户基础、获取规模利益

在这一时期，互联网企业已具有相当大的用户基数，这时如果推出相关的收费产品或服务，很有可能使企业迅速实现规模利益。因而如何把这些用户转换为企业的客户，从而使企业盈利是这一阶段企业最应关注的。故此时互联网企业的目标为：利用庞大的用户群使企业迅速获得规模利益，实现企业的快速增长。为了达到这一目标，相应的战略应为：开发并推广多元化的增值服务，探索并应用基于免费基础产品的盈利模式。腾讯公司走上盈利之路是是从2000年开始的，首先在当年7月，其开始进行网络广告的销售，很快跃升为同行第三位；年底，与中国移动合作，推出手机QQ，实施会员制和限制条件登陆，这一举措使得其于2001年底就实现了一千多万元的净利润。2002年，其陆续推出QQ秀、QQ游戏等收费产品并推出Q币，使得当年的净利润达到1.4个亿。更令人震惊的是，随着用户的快速增长，腾讯公司的利润在2003年又翻了一倍。由此可见，凭借拥有的庞大用户群，适时地推出盈利的产品是实现巨大利润增长和企业扩张的关键。

在这一战略下，互联网企业应关注以下先决条件：首先，要有一定的大数据分析技术。初创期对于用户的获取，使企业积累和掌握了大量的用户信息。从大量的数据中分析出用户的偏好和需求是探索盈利模式的第一步。这就要求企业擅长分类和整合数据并在此基础上对市场进行细分，进而分析和挖掘出潜在的用户需求，为之后的产品开发指明道路。其次，要具有创新精神和自主研发能力。数据分析是方向的指引，成功地研发才能实现质的飞跃。企业若只捕捉到了市场需求而无开发出相关产品的能力的话，便只能看着其他企业分享市场这块肥肉了。互联网市场瞬息万变，其蕴含的商机转瞬即逝，只有那些能对用户需求做出迅速反应的企业才会从中获利。在这一点上，创新和自主研发能力对于企业跟进市场脚步、适应多样的市场需求具有相当重大的意义。

（三）成熟期：巩固用户基础、拓展企业边界

“创业容易守业难”，就企业内部而言，当企业处于成熟期的时候，利润的增长速度和企业的发展速度一般不如前期增长速度快，大多趋于稳定。就企业所处的市场环境来看，这一时期越来越多的企业参与进来，这些参与者往往会效仿成功的企业，推出相似的产品以招揽用户。互联网企业为了应对激烈的市场竞争，维持自己的地位，这一时期应设定的目标是：巩固用户基础，拓展企业边界。前者要求企业能推出更好的服务以增强用户的黏性，后者要求企业进军多元化领域，以走出发展瓶颈，实现企业增长。因而，为了完成上述目标，企业应制定的战略是：与其他企业进行战略合作，一方面，提升用户体验以增强自身现有服务的优势；另一方面，进行多元化投资和发展，提升产业链的整体价值。

在这一点上，值得一提的是腾讯公司2010年实施的“泛娱乐战略”和2011年推出的“微信”产品。“泛娱乐战略”是腾讯公司围绕游戏运营网络平台展开的影视、图书、周边等多领域、跨平台的商业拓展。其成功的案例便是在该战略下首推的“洛克王国”系列产品。在这款儿童游戏上衍生出的主题大电影在当年年末取得了6000多万的票房收入。这一成功正是腾讯跟华谊等众多企业进行战略合作的结果。在增强用户的黏性方面，“微信”与QQ的关联登陆不仅进一步巩固了腾讯原有的网络用户基础，同时也为腾讯揽获了一大批移动客户。借助于“微信”这一公众服务平台，腾讯将众多企业、政府部门和公民个人联系起来，在为全社会提供近乎完美的交流体验的同时也扩展了增强了自身业务（网络广告销售）的盈利水平。

要想成功实施上述战略，互联网企业要具备以下先决条件：第一，对市场保持高度的洞察力以占据市场空白。有需求才有市场，对于市场持续高度关注是一个企业得以长期发展的前提，从互联网整个行业来看，似乎已变为红海市场，各个领域竞争都很激烈，但若善于分析和调查的话，企业就会发现总有一些用户需求尚未得到满足，即在红海市场中仍存在蓝海领域。这就要求互联网企业要具备一定的市场洞察力，及时捕捉市场需求信息，进而占据市场空白，实现进一步增长。第二，要有战略合作和多元化投资的意识。随着经济全球化和网络化程度的日益加剧，企业总是处于与其他企业千丝万缕的联系之中。与其他企业进行战略合作，一方面可以使企业专注于自身擅长的领域，充分发挥企业的核心竞争力，另一方面又可通过向用户提供全方位的服务体验增强产业链的整体价值，进而获得合作收益。

三、结论

经过上述讨论分析，可以得出以下结论：在竞争激烈和瞬息万变的互联网行业，互联网企业仅凭单一的商业模式是难以获得长期发展的。管理者应针对企业的不同阶段，对企业的目标进行动态地分析和设定，进而以目标为导向制定各个时期应采取的战略，具体实施过程中，还应注意相关先决条件的分析和满足。

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作者简介：

车鑫，安徽财经大学会计学院在读研究生，研究方向：公司财务。