突发事件处置过程中管理者即兴决策模式研究

孙素青 薛耀文

[摘 要] 在重大突发事件的处置过程中，管理者是决策的核心因素。管理者个人的认知、直觉和心理对即兴决策的产生过程有重要影响。以此为出发点，可将即兴决策分为：基于认知主导（RPD）的即兴决策模式、基于直觉的即兴决策模式和基于前景理论的即兴决策模式。提升管理者即兴决策水平，应从优化即兴决策模式开始：实施高压环境，实现三个“迫使”；开展情景训练，丰富应急预案；加强理论学习，提高综合素质。

[关键词] 即兴决策；RPD模型；直觉决策；前景理论

[中图分类号] C934 [文献标识码] A [文章编号] 1002-8129（2016）06-0119-07

一、引言

突发事件处置过程中，经常出现应急预案与实际情景不相适应的情形，决策主体需要根据实时情景灵活应对并做出实时决策，而迅捷灵活地确定处置方案的核心本质就是即兴决策（薛耀文等2013）[1]。有关研究表明，由于管理者的决策失误，造成系统故障和社会灾难的比例高达60%以上（Robbins 2004）[2]。因此，对突发事件处置中管理者的即兴决策过程进行深入研究，进而提高管理者的即兴决策能力，使管理者在危机状态下能够快速做出高质量的决策，最大限度的减少灾害损失，已成为理论和实践中一个前沿性的重要课题。

目前学界对即兴决策的划分主要是从即兴程度和决策类型即决策本身进行分类。其实，在处置突发事件的过程中，管理者是决策的核心因素，突发事件的处置效果与管理者个人决策能力有密切联系。在不确定性强、威胁性大、紧迫感强的情形下，管理者的认知、直觉和心理对决策的产生过程有直接影响。因此本文从管理者角度出发，基于管理者个人的认知、直觉和心理对即兴决策的产生过程进行分析，构建管理者即兴决策模式，从而为提高管理者即兴决策能力提供针对性建议。

二、管理者即兴决策模式分析

突发事件情景复杂多变、决策时间紧迫、有效信息高度缺乏，这些特征使得管理者在实际处理突发事件的过程中难以有效利用以“无限理性”为假设所建立的最优化应急决策模型。此时，管理者只能针对危机状态下的核心问题，利用一切可以利用的资源，将问题与自身经验快速匹配形成即兴决策。

在上述过程中，丰富的“经验”是管理者突破时间压力、克服重重障碍做出有效即兴决策的关键因素，是管理者即兴决策过程中决策创新的源泉。因为在有经验的基础上，管理者能将现场情景与个人记忆中的知识经验快速匹配，从中寻求可行方案（Klein等1999提出的RPD模式）[3]，并且具有丰富实践经验的资深专家一般会比“新手”在现场做出更高质量的即兴决策。

非常规突发事件是罕见的或从未发生过的突发事件，管理者很可能缺乏类似情景的决策经验。在这种情况下，直觉决策则可以弥补RPD模式的缺陷。直觉决策是指管理者依靠个人综合素质针对现场情景，迅速做出判断，运用直觉思维制定行动方案，创造性地解决问题。

Simon（1956）[4]指出，在决策过程中人们无法获取决策所需的全部信息，同时处理信息的能力有限，因此在决策中遵循的不是效用最大化的最优决策原则，而是“满意”原则。表明在突发事件下，管理者的心理因素会对决策造成影响。前景理论从认知心理学的角度研究人们的决策行为，揭示了非理性心理因素对决策行为的影响，适合研究不确定情景下的决策行为模式。

因此，本文从管理者认知、直觉和心理的角度将即兴决策分为：基于认知主导（RPD）的即兴决策模式、基于直觉的即兴决策模式和基于前景理论的即兴决策模式。

（一）基于认知主导（RPD）的即兴决策模式

虽然是在缺乏应急预案或原有应急预案不能满足实际需要时管理者才会使用即兴决策，但即兴决策即便是再即兴再应景，其具体措施往往是基于过去类似情况的经验积累。正如人们经常提到的“急中生智”，这种“智”并不是凭空想象而来，而是“厚积薄发”的必然结果，“厚积”则是丰富“决策经验”的积累（姜卉和李婷2012）[5]。Klein（1999）[3]通过研究那些高度不确定性、时间紧迫的火灾情境下，消防人员真实的决策过程，提出了应用于现场决策的RPD决策模型。

Klein（1999）[3]提出的RPD模型仅依赖于管理者自身的经验，而应急预案中包含这类事件的处置方案，因此，本文将应急预案引入到RPD模型中，得出基于认知主导（RPD）的即兴决策模式。考虑到管理者在决策中通过情景匹配得到的行动方案一般不能直接完全使用，需要进行修改完善，以适用于现场的实际情景，本文在原模型基础上增加了修改完善反馈环节，如图1所示。

在此模型中，管理者通过搜寻自己的经验记忆或应急预案库，将现场情景与先前经验或应急预案相匹配，从中寻找一个或几个可行方案。由于突发事件的特殊性，管理者进行即兴决策时，这些方案并不能直接使用，需要进行修改完善以适应现场具体情景。可能会运用到程序变更、地点转移、角色转换和物质替代等对这些决策方案做出调整。若时间允许，管理者会通过心理模拟对行动方案进行分析判断、修改完善，得到最终的行动方案；若时间有限，管理者将跳过心理模拟这一环节，直接实施情景识别评估得到行动方案。这个模型从管理者的角度出发，描绘了在突发事件下管理者根据自身经验和应急预案库进行即兴决策的过程，“经验”和应急预案库是此类即兴决策模式的核心。

（二）基于直觉的即兴决策模式

基于RPD模型的即兴决策模式，虽然其强调了决策过程中管理者的认知因素和应急预案库的作用，但并未对管理者直觉式思维进行明确说明，而且管理者在即兴决策的过程中很可能出现缺乏相关经验和应急预案可以借鉴的情况。Mintzber（1975）[6]认为，当管理者处置危机事件时，不会也不能收集到关于决策的各种信息，这种情况下管理者要靠直觉进行决策，并研究证实在紧急情况和压力状态下，管理者做出的决策更多属于直觉决策。特别是罕见的重大突发事件具有时间压力大、情景模糊等特点，管理者很可能缺乏类似经验，应急预案库中也很可能缺乏相应的应急预案，需要管理者对危机情景快速领悟，做出实时决策，此时管理者更多的是利用直觉进行即兴决策。

运用直觉进行决策的过程中，由于时间有限，管理者并不是根据缜密的逻辑推理，而是基于自身综合决策能力，直接制定行动方案解决问题。与理性决策相比，基于直觉的即兴决策占用较少的认知资源，是一种快速的决策模式。基于直觉的即兴决策模式，如图2所示。

在基于直觉的即兴决策模式中，管理者以决策目标为出发点，依靠直觉将突发事件的实时情景与现场约束条件（见图2虚线框里的内容）进行潜意识加工形成行动方案，并根据反馈的决策效果快速地进行新一轮的直觉决策。此模型的特点是决策方案是经过直觉的潜意识加工形成的。管理者利用直觉进行潜意识加工形成行动方案的过程，凭借的主要是个人综合素质，即管理者的心理素质、背景知识、驾驭信息的能力、立即反应能力和沟通协调能力等要素长期潜移默化集成所形成的综合决策能力。

（三）基于前景理论的即兴决策模式

前景理论建立在心理学的实验基础之上，比较看重人的心理、情感等非理性因素，能有效分析管理者“不完全理性”的决策行为。在前景理论中，管理者并不特别在意决策带来效益值的绝对水平，而在意决策所造成的效益值相对于参考水平的变化（Kahneman等1979）[7]。相对于获益，管理者在决策中对损失更为敏感。面临获益时，行为趋于风险规避；而面临损失时，行为则趋于风险偏爱（Bleichrodt等2009）[8]。

突发事件处置中，管理者进行的即兴决策是一种不完全理性决策行为，决策者在进行判断时会将某些特定的“数值”作为参照点。管理者进行决策时对收益的价值评估是相对于参照点的，由于环境以及自身经验的差异对参照点的设置不同，于是对收益的判断也会不同，采取的行动方案也就不同。

（四）三种模式之间的关系

管理者在处理突发事件的过程中，首先会采取一些常规决策解决常规问题，而对于非常规情景则必须采取非常规决策，尤其是即兴决策在非常规情景下的使用频率会较高。在即兴决策过程中，管理者按照RPD模型的决策流程，搜索自身是否经历过类似情景或在应急预案库中是否有可借鉴方案，有则根据实时情景对原有方案重新编辑形成新的行动方案，否则依据直觉对所有信息进行潜意识加工形成行动方案。由此可见，基于认知主导（RPD）的即兴决策模式和基于直觉的即兴决策模式，在即兴决策过程中是一种互补关系。

无论是基于RPD模型还是基于直觉的即兴决策模式，管理者个人的心理和情感对决策方案的产生都有重大影响，利用前景理论能够更好地分析管理者采取的即兴决策方案，便于管理者采取更合理的行动方案。基于前景理论的即兴决策模式伴随在整个即兴决策过程中，当前两种即兴决策模式得出行动方案后，可利用前景理论筛选出最满意的方案，对前两种决策模式起到一定的辅助作用。

三、提升管理者即兴决策能力

重大突发事件的处置过程中，传统的应急决策模式已不完全适用，管理者临场的即兴决策能力越来越重要。

（一）实施高压环境，实现三个“迫使”

利用情景模拟的方法，模拟突发事件中管理者可能遇到的各种情景和困难，基于此进行重复性训练。情景模拟训练时，必须保证管理者处于高压环境中，实现三个“迫使”。即迫使他们始终面对过量的信息，迫使他们习惯于在信息不完全以及充斥着各种矛盾和虚假信息的动态变化的情境下作决策，迫使他们在不确定的情景下快速确定行动方案，这样才能达到模拟训练的效果，才能积累即兴决策经验。

除了通过情景模拟增加管理者决策经验以外，还应通过组织管理者学习以往突发事件处理过程中的决策方案来增加间接经验。分析案例中的管理者是在何种情景下根据何种信息做了何种决策，是否属于即兴决策，其中即兴决策的效果如何。通过这种经典案例学习方式，可以加强管理者对已有的即兴决策过程进行再认知，从而提高管理者即兴决策能力。

（二）开展情景训练，丰富应急预案

通过系统仿真模拟各类突发事件，模拟突发事件发生后的各种情景，并针对各种情景制定行动方案，形成应急预案库。另外还要对以往突发事件发生后管理者所使用的决策方案进行归类整理，也可编入应急预案中，为以后管理者处置此类突发事件提供借鉴，应急预案的编制要简单明了，针对性强，操作方便，易于动态调整，逐步形成一个覆盖面广的应急预案体系。同时应加强应急预案的演练，实现多部门多机构合作的综合性培训，使人员广泛参与，发现问题，积累经验，不断丰富和完善应急预案库。要特别健全应急预案制度的管理，以便于管理者在处理突发事件时能够快速匹配应急预案。

（三）加强理论学习，提高综合素质

利用直觉进行即兴决策时，需要依赖管理者的个人综合素质，而管理者个人综合素质是管理者长期积累潜移默化而形成的，主要包括：心理素质、背景知识、驾驭信息的能力、立即反应能力和沟通协调能力。提高管理者的即兴决策能力，应着重提升管理者的知识水平和心理素质。

要保证即兴决策的有效性，管理者不仅需要丰富的经验，而且还应具备应急领域完善的知识体系。在处置突发事件过程中，有些管理者处于被动状态、应急反应速度慢，主要原因在于对突发事件的发生、发展缺乏规律性的认识[9]。管理者只有不断学习各种理论知识，不断提高理论思维能力，才能在实践中更加科学地对突发事件进行有效控制；才能在突发事件处理过程中临危不惧，在缺乏应急预案和相关经验时不至于惊慌失措，在需要进行即兴决策时头脑清醒、思路清晰。

有鉴于此，凭借心理训练系统，设置特定情境，有针对性地开展心理素质训练，开发管理者的心理潜能，把管理者的心理素质训练摆在突出位置，突出复杂困难条件下的训练，培养各级管理者处变不惊的心理素质。管理者的理论知识体系越完善，心理素质越强，越能对突发事件的性质、发展趋势和社会影响等做出及时准确的判断和评估，洞察力和应急反应能力就会越强，即兴决策能力也就会更强。

[参考文献]

[1]薛耀文，黄 欢，张国凤，张朋柱.基于重大突发事件的即兴决策[J].系统管理学报， 2013，（5）.

[2] Robbins R A. 决策的陷阱[M].袁汝涛阐释.吉林：吉林文史出版社， 2004.

[3]Klein G. Source of Power： How

People Make Decisions [M]. Cambridge： The Cambridge MA MIT Press， 1999.

[4]Simon A. Rational Choice and the

Structure of the Environment [J].Psychological Review，1956，（2）.

[5]姜 卉，李 婷.基于经验模式的非常规突发事件应急决策研究[J].电子科技大学学报（社科版），2012，（5）.

[6]Mintzberg H. The Manager's Job：

Folklore and Fact [J]. Harvard Business Review， 1975，（4）.

[7]Kahneman D， Tversky A. Prospect Theory： An Analysis of Decision under Risk [J]. Econometrica. 1979，（2）.

[8]Bleichrodt H， Schmidt U， Zank H. Additive Utility in Prospect Theory [J]. Management Science， 2009，（5）.

[9]孙兴玲.关于领导干部应急管理能力的哲学思考[J].理论探索， 2009，（5）.

[责任编辑：肖偲偲]