浅谈国有企业人力资源管理中存在的问题及对策

张卫红

摘 要：国有企业是我国经济的中流砥柱，吸引了大量的优秀人才加盟，然而优秀人才的集中并未让国有企业在市场竞争中凸显优势，而阿里巴巴、百度、华为、腾讯等大批民营企业却在细分市场不断建立和扩大优势。因此如何将人才优势转化为竞争优势，如何切实有效的采取措施解决人力资源管理存在的问题是我国国有企业普遍遇到的难题，也是本文探索的重点和意义。

关键词：国有企业 人力资源管理

一、我国国有企业人力资源管理的主要问题表现

（一）总体性冗员和结构性缺员并存；

（二）闲的闲死、忙的忙死，职责分配不均；

（三）基础岗位工资“不低”，高级管理岗位工资“不高”；

（四）大材小用，相当一部分岗位用人标准过高；

（五）考核方式单一、落后，考核结果不能合理利用；

（六）培训搞得风风火火，对员工实际技能的提升却有限；

（七）普通员工流动率较高，中高层人员却“从一而终”。

二、我国国有企业人力资源管理的主要问题分析

1.人才结构与企业战略发展需求匹配度不高。我国国有企业之间不断地整合、重组，人力资源对于企业战略的支撑作用很难充分发挥。我国国有企业并不十分重视人力资源管理对于战略的支撑作用，加之国有企业人力资源管理机制僵化，不能做到“按需引进、按需流动”，人力资源的适用性差。

2.市场化用人机制改革尚未完全到位。

2.1任职资格体系尚不健全，“能上、能进”缺乏评判标准，“以标择人”缺乏基础，提拔任用机制也比较模糊，领导主观任用、小圈子提拔任用等国有企业“主观”选人用人的现象依然存在。

2.2“能下、能出”缺乏刚性约束，人岗“不适”现象依然存在。人力资源管理依赖于人才良好的新陈代谢。而现阶段，国有企业人才滞留、人岗不匹配现象仍较为突出，针对那些长期不能胜任、不符合岗位要求的员工，缺乏“能下、能出”的刚性规定和有效措施，使得“不适”人员长期未能从原岗位上有效剥离，人才调动、引进功能难以实现。

3.员工绩效考核机制亟待改进。一方面，绩效目标不清晰，缺乏明确、具体的绩效衡量标准；另一方面，由于至今尚未形成差异化的绩效考核模式，在考核指标设置、考评主体和考评方式等方面，并未针对不同部门的职能定位加以区分，因部门职能定位、目标任务和服务对象不同而产生的考核结果不尽合理的现象仍较为突出，极大地削弱了绩效考核在人力资源管理中的效用。绩效考核方案缺乏充分沟通，绩效考核结果缺乏有效反馈。实际工作中，考评责任主体对绩效考核结果的反馈信息针对性不强、指导性不够，只有评分，没有评语，结果怎么来的，代表什么，被考核对象只知其然而不知其所以然；考核申诉环节被忽略，以致对于评分结果若存在异议缺乏申诉通道，无法保障考核工作开展的客观性和公平性。

4.薪酬体系、激励机制。

4.1薪酬体系不科学。薪酬体系缺乏基于岗位重要性的岗位价值评估，也缺乏一年一度的薪酬市场调查，尚未建立起基于岗位价值并符合市场趋势的薪酬机制。

4.2激励机制不完善。针对企业高管、科技人才和特殊人才等特定群体，所使用的激励手段仍较为单一，在精神激励、职位激励、环境激励等方面，还不能满足优秀人才、关键人才的心理需求，对外部“高、精、尖”人才的吸引力明显不足。

5.人才开发和培养能力差。（1）职业发展通道单一。由于受“官本位”思想的影响，国有企业员工职业生涯的成功往往体现在行政级别的不断晋升，因而许多高素质人才将智慧和精力投入到职位的晋升上，很难专注于具体业务的研究和创新。（2）培训华而不实。国有企业一般拥有专门的培训部门或岗位，但缺乏对于员工技能提升的深入研究和高级人才的定制化培训方案，事实上导致投入了大量的资源，仅仅广泛培养了员工的兴趣爱好和提高了员工的生活品味，对于员工专业能力的提升帮助不大。（3）过度依赖外协机构。为了响应国家相关部门的号召和要求，国有企业有大量的专项能力建设的需求，遗憾的是，鲜有企业是完全依靠自身人员来完成的，大部分企业都会聘请外部咨询机构协助完成。

6.缺乏定期的组织架构和岗位测评。组织架构和岗位需要定期进行评估，以确保组织架构的适用性和岗位的必要性，然而我国大部分国有企业尚未开展过组织架构和岗位测评工作。

三、解决国有企业人力资源管理问题的主要对策

1.创新和完善市场化人才选用机制，优化人力资源配置。（1）推进和完善人才任职资格体系，规范人才选用标准和程序。持续强化任职资格体系在人才选用过程中的应用，从制度层面增加人才选用的约束性和原则性，规范人才选用标准和程序，并通过审计等方式加强监管，确保人才选用质量，避免“暗箱”操作。（2）灵活采用多元化人才选用方式。国有企业应在传统人才引进模式的基础上，灵活采用市场化公开选聘、竞争上岗等方式，充分发挥外部成熟智力资源作用。 （3）积极探索企业内部人才流动机制，激发企业用工活力。通过建立和实施基于绩效的人员培养、岗位调整和员工职业晋升机制，加速员工在企业内部的流动，确保“人尽其才、才尽其用”，促进员工自我价值的实现与企业利益最大化。 （4）研究建立市场化的人员退出机制，促进人员流动。对于冗余人员应综合考虑业务发展战略的需要，研究切合企业实际的退出政策和分流措施，制定“能下、能出”的刚性规定和配套措施，逐步形成“能下、能出”的市场化人员退出机制，实现人员退出的程序化、规范化、制度化。

2.完善全员绩效管理体系，提升人力资源整体能效。

2.1探索 “基于贡献和能力”的绩效分类考核制度，建立基于战略的量化目标体系、差异化的绩效指标体系以及清晰明确的绩效考评标准，确保绩效考核的公平性和科学性。

2.2加强绩效沟通，在绩效方案制定、绩效指标设定等关系到员工切身利益的问题上，应加强论证和沟通，适当征求被考核对象的意见和建议，确保绩效方案的合理性。

2.3建立明确、清晰、科学的绩效考核结果运用机制，强化绩效考核结果的运用和落实。针对不同等级的考核结果，通过年终奖励、薪酬分配、职位晋升、岗位调整、培训发展和强制淘汰等措施与个人利益挂钩，促进优胜劣汰，真正实现绩效考核向绩效管理转变。

3.创新激励机制，提升人才“引用留”吸引力。积极探索基于岗位、能力、绩效和市场的“价值导向型”薪酬模式，构建内具公平性、外具竞争性的薪酬分配体系，强化薪酬的激励作用，探索制定个性薪酬激励计划，灵活运用“业绩目标合同制”和“股权激励”等方式，拓宽特定人才薪酬分配空间，留住和吸引优秀人才。在强化薪酬激励的基础上，注重精神激励、职位激励、环境激励对不同层次人才的心理满足，通过树立工作榜样、明确职业晋升通道、加强公平竞争的企业内部环境建设等方式，激发员工积极性。

4.推进员工全职业生涯培训，探索重要人才培养体系。结合职业晋升通道和员工自我发展规划，积极开发并完善各类人才的培训标准，分类分层细化各种人才培训管理机制，创新学习培训方式，打造精品培训课程，逐步推进员工全职业生涯培训工程。同时，探索实行培训积分制，将培训与晋升任职、岗位聘任挂钩，有效推进全员素质能力和人力资源整体效能的提升。

5.合理确定组织架构，定期进行评估和优化。从战略目标出发，通过对于影响企业战略实现的管理活动进行价值分析，合理分类、归集，并在此基础充分考虑管控、授权等相关要求，合理确定企业组织架构、部门以及岗位设置。正确认识组织架构、部门、岗位应随企业发展变化而动态优化，探索开展组织架构评估以及岗位测评工作，并根据测评结果及时调整组织架构、岗位设置、任职资格体系及薪酬体系，确保人力资源配置与业务需求动态匹配。

参考文献：

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[2]羅倩，人力资源管理与企业战略的适配性评价研究[J].企业经济，2007（7）.

[3]彭彩虹，当前国有企业人力资源管理面临的问题与对策[J].现代企业教育，2007（14）.