负营运资金在企业中的应用分析

沙琦

摘 要：营运资金对实现企业稳定经营与发展至关重要，营运资金的管理可分为“正营运资金”管理与“负营运资金”管理，本文分析了“负营运资金”管理策略在不同类型企业两种特定情境下的应用，指出这一策略给企业经营带来的正面价值，提供了企业营运资金管理的一些新的思路。

关键词：负营运资金 连锁零售 汽车制造 管理

一、“负营运资金”的概念

营运资金是流动资产中用于生产经营的部分。广义的营运资金是指企业流动资产总额；狭义的营运资金则是指企业流动资产与流动负债的差额，是用来表示企业流动性和偿债保障程度的财务指标。流动资产与流动负债的差额，可以是正数，也可以是负数，如果是后者，我们称之为“零负营运资金”或“负营运资金”，针对“负营运资金”的管理就是“负营运资金”管理策略，即在满足一定条件下，尽量使营运资金趋于最小的管理模式。

二、“负营运资金”管理的辩证性

传统的营运资金管理，主张将营运资金维持在零以上一个较小的区间，这样，企业既可以保证偿还到期债务，维持企业的生存，又能保持一定的盈利能力，不至于持有过多的流动资产，影响企业的持续发展。流动资产中存货的变现能力较差，不能用来偿还短期债务，因此西方提出了一个合理的流动比率2：1，也就是说，流动比率维持在2左右较为稳妥。一旦营运资金为负，那么意味着企业短期风险大大增加，很可能资不抵债，资金链断裂。这种风险主要可以从两个角度分析，一方面，固定资产投资的风险大于流动资产。由于流动资产比固定资产更易于变现，其潜在亏损的可能性就小于固定资产，而固定资产是企业的主要生产手段，未到迫不得已时，企业一般不会将其出售。所以，企业固定资产的变现能力较低。企业在一定时期持有的流动资产越多，承担的风险相对越小；反之，企业持有的流动资产越少，所承担的风险也就越大。另一方面，大量地利用短期负债，同样也可能导致风险的增加。这是因为：短期资金的到期日近，可能产生不能按时清偿的风险；短期负债在利息成本方面有较大的不确定性。如果采用长期筹资来融通资金，企业能明确地知道整个资金使用期间的利息成本。但若为短期借款，则此次借款归还后，下次再借款的利息成本就不容易确定。此外，负营运资金的消极影响还包括：企业为了减少应收账款，变信用销售为现金销售；企业在到期日不能偿还债务；企业为了使用应付账款，而延长付款期限会影响企业信誉等。鉴于以上种种风险，流动资产高于流动负债是合理的，大部分企业都保持营运资金的正值，避免企业生存受到威胁。然而，企业的生存虽然是发展的前提，但维持生存与谋求发展之间存在着固有的矛盾。这个矛盾的核心在于资产的流动性与其盈利性成反比变化。资产的流动性是指它的变现能力，资产的变现能力越强，其流动性就越高。资产的盈利性是指它带来未来经济收益的能力，资产能带来的未来经济收益越多，其盈利性就越强。对于一项资产来说，变现能力强意味着该项资产随时准备变现从而用来履行其支付手段的功能。也就是说，资产的所有者必须将其持有在手中，而不能把它投入生产。举一个极端的例子，如果某人手中所有一定数额的现金，同时负有一定数量的债务随时都要偿还，那么他就不能把现金花出去，而只能拿在手中准备偿还债务。如果资产仅仅是持有而不能投入生产的话，它就不可能带来任何的经济利益，就象把现金放在口袋里既不存入银行也不进行投资，那么现金的数量就不会产生任何变化，也就谈不上盈利了。因此，资产的流动性越强，虽然偿债能力强，但它的盈利性就越差。维持企业生存需要保持资产的流动性，谋求企业的发展需要保持资产的盈利性，资产的流动性与其盈利性之间存在不可调和的矛盾，如何解决这个矛盾，成为财务管理的核心任务。

所以，并非一味保持营运资金为正值就是正确的，在保证企业正常运营的基础上，营运资金配置过量，对企业价值的正面作用极其有限。事实上，企业的偿债能力是由盈利能力作保证的。盈利的企业可以产生利润，利润使资产增加。持续的盈利使资产能够不断地增加，这样偿还债务才能有保证。

从盈利能力上来看，流动资产的盈利能力低于固定资产，流动资产中除了有价证券外，现金、应收账款、存货等流动资产只为企业正常的生产运行提供必要条件，本身不具有直接的盈利性。所以只有保持低的流动资产规模，企业才能拥有较强的盈利能力。同理，短期负债相对长期负债来说，期限短，风险小，利率低，对债务人来说，同样能够增加企业的赢利能力。因此，压缩流动资产，增加流动负债，形成负营运资本，相当于增加低成本杠杆，能够进一步提高收益，当然，前提是能够对盈利作出合理的预测，控制风险。只要能够保证持续的盈利能力，那么完全可以采取负营运资金的管理模式，反过来该模式又能提升企业的收益能力。正营运资金管理思想认为企业的偿债能力和盈利性之间存在着固有的矛盾，无法调和。其实不然，盈利性强的企业能源源不断的获得利润，有充足的资产作为偿债保证，负营运资金的管理模式正好能够充分发挥这一优势，盈利性与偿债能力相辅相成，获得利润的同时更好地化解到期债务无法偿还的风险。为了发挥负营运资金的优势，我们可以在两种情境下应用“负营运资金”管理策略，更加有效地提高企业经营效益。

三、负营运资金在零售企业快速扩张阶段的应用

在企业快速扩张阶段，适当运用负营运资金策略，将大大加快企业的成长速度，尤其是对于与终端零售联系紧密的行业，比如家电、消费电子、连锁零售等。具体而言，在资产端，实现负营运资金管理，就得从存货管理、应收账款管理两个方面着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期，从而降低资金占用。另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。存货完成销售到收回销售款是应收账款的周转期，显然，现销方式下不存在应收账款周转期的问题，但当前为了扩大销售规模，提高市场占有率，企业更偏向于赊销的销售方式。这样，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，以鼓励顾客尽早还款，从而減少货币资金的占用。在负债端，主要是流动负债的融资，主要渠道包括商业信用、短期借款。应付账款的延付就是商业信用的利用，对供货商，连锁零售业可以维持一般商业交易30天付款的传统，这种筹资方式操作简单，弹性大，成本低，无到期偿款的压力，在偿债能力保障下，流动负债要尽可能满足流动资产的资金需求，充分解决资金成本的占用问题，以期用最小的流动资产投入获得最大的销售收入，提高资金运用效益。

对于应付账款周转期的管理，一般来说，企业越是拖延付款时间就对企业越是有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。虽然营运资金是负数，但偿债风险其实可控的。流动负债总额并不等于到期债务总额，并不是所有的流动负债都要同时偿还。因此，财务人员可以通过有效的资金调度合理安排债务偿还计划。并且，企业的短期还款能力是否充足，还要看企业在经营活动中创造现金流的能力，如果企业经营状态良好，创造营运资金的能力强，企业就不必持有太多的货币资金。当然，如果企业的流动比率很低，而且创造现金流量的能力又不好，那么发生财务危机的机会就会大大增加。

我们以好市多为案例，来分析这个策略的典型应用。好市多仓储零售店是1983年，杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）和詹姆士·辛尼格（James Sinegal）创办的，其战略核心就是“负营运资金模式”。好市多所谓“负营运资金”，是店铺在支付供应商货款之前就可以向顾客销售和交付商品的一种现金流模式。首先是收取会员费，普通家庭是50美元一年，企业客户是100美元一年，会员费在顾客首次购物之前收取；第二，好市多几乎都是直接向顾客收取现金，不刷信用卡，只收取现金、支票或刷可以即时到账的借记卡，以保持三天的应收账款周转天数。而且，正如好市多后来所宣称的，由于销售量大，库存周转快，因此一般都能够在供应商要求付款之前将库存商品销售出去并收清货款，甚至还可以从供应商那里享受到及早付款的折扣优惠。随着销量的增加和库存周转的加快，库存商品所占用的资金中，由供应商开出的付款条件所提供的资金占比，相对于自有营运资金占比来说越来越大。

利用负营运资金策略，好市多在短期内迅速壮大，且利润率是同期沃尔玛的两倍，显而易见，库存的快速周转和收取会员费，是好市多营运资金模式成功的核心所在。

四、负营运资金在自主企业转型升级阶段的应用

除了具体经营层面之外，负营运资金策略还有更积极的作用，能够对企业的发展战略提供更大的帮助，这里仅就中国汽车制造业作一些简要的分析。中国汽车制造业正在实现产业升级，但相比汽车发达国家，差距仍然巨大，自主品牌目前只能在中低端占据一定市场份额，超越外资品牌任重道远。因此，为了完成产业升级，必须采取有效策略，缩小差距乃至实现跨越发展，不同层面有不同策略，而在企业微观层面，我们发现，应用负营运资金策略可以对企业由低端向高端发展产生明显的帮助，尤其是对于那些完全依靠自力更生，不易与外资合作的企业或行业，更有一定的借鉴意义，而这一作用并未被充分认识。

近十年中国汽车制造业得到迅速壮大，其中涌现了一批优秀车企代表，比如上海汽车、长安汽车、江铃汽车等国企，以及长城汽车等民营车企。这些车企的发展模式各有不同，大部分是以合资的形式加速成长，完全自主车企如长城，则是以经济效益为导向，借助suv的爆发式增长，也实现高速成长。这两种路径，都采用正营运资金策略，虽然稳健，且短期内效益显著，但有一个共同的缺陷，即缺乏持续性。合资品牌完全依赖合资车型的利润，自主品牌成长堪忧，虽然具有先天优势，但发展的空间和弹性不高，而长城路径虽然不依靠外力，但采取聚焦策略，产品线不完整，且缺乏自主研发实力，高速增长之后目前陷入瓶颈期；因此，最理想的发展路径，则是依靠自身发展和积累，提升研发实力，培养品牌，实现可持续发展，但这种模式无疑难度很高。但有一家车企就做到了，即江淮汽车。江淮汽车是中国汽车自主品牌的典型代表，曾经与韩国现代汽车有过短暂合作，但很快就独立发展，与上汽、一汽、广汽、长安等不同，江淮汽车几乎纯粹依靠自主品牌参与市场竞争，但是其销售额由2006年的140亿增长至目前460亿，增速略高于同期中国整体汽车行业的增速，相比大部分同行并不弱，而江淮选择的是一条最为艰难的发展道路，几乎完全是内生式发展，但也因此后劲十足，而这种发展道路与其采用负营运资金的管理策略具有密切的关系。查阅江淮汽车2006年至2015年十年的年报，始终都是以负营运资金模式经营，流动资产总额一直低于流动负债总额，但是这个差额在逐渐减小。同期江淮汽车的增长率略高于中国汽车行业的增长率，仅看增长率并不突出，但它的增长潜力不可小觑，2015年汽车制造业全行业出现明显的困境，自主品牌销售出现衰退，但江淮汽车却逆势猛增，就是因为得益于这一策略长期运用积累起来的优势。分析江淮汽车的资产结构，流动负债中应付账款占据大部分比重，即占用了大量供应商的资金供企业运营，而对下游的应收账款则控制很严格，与同行相比，其应收款的占比很小，流动资产中大部分是现金，负营运资金策略最重要的就是现金流，江淮汽车在这一点上做得很好，运用这种方式，手握大量现金，然后投资于长期资产，加大研发的投入，不断开发新产品，同时加强营销，提升品牌力，增强企业发展后劲。把企业短期有价证券、应收账款和存货等流动资产上的投资尽量降低到最低限度，将流动资产尽量集中于现金，保证稳定的现金流，同时将这些资金用于报酬较高的长期投资，如增加研发、固定资产的投资等，以增加企业的长期收益。那么江淮汽车是如何应对偿债风险的呢？第一是加强应收的周转，强化企业应收账款方面的管理，使应收账款得到相应的减少，降低因坏账损失所带来的各种风险。这方面只要比较一下江淮与长城的应收周转即可，2015江淮汽车应收周转天数：33天，周转率为10.92，2015长城汽车应收周转天数：125天，周转率为2.9，江淮汽车的应收周转率大大高于长城汽车，控制了偿债风险。

第二，发挥国企上下游议价能力强的优势，特别是利用供应商的资金账期，等于长期利用低成本资金，为自身发展提供保障。通过负营运资金策略，江淮汽车的确获得了长期持续发展的动力，我们可以看到，江淮汽车建立了全面的研发体系，掌握核心零部件关键技术，如发动机、变速器、底盘等，同时布局了新能源汽车，去年销量创出新高，形成了完整的产业链和产品线，是汽车板块中仅有的一家既具有轿车又具有MPV/SUV，以及中重卡、轻卡等全系列发展的汽车企业，各个业务线都具备相当强的发展基础和增长能力，业绩增长点较多，增长潜力也较大，综合优势较强。当然，采用这种策略，它的不足也很明显，即降低了利润率。现金周期的数值减小，流动比率会降低，会使企业风险加大，也会造成企业成本的上升，即这个数值并不是越小越好。让供应商给企业更长的账期，就要多付给供应商更多的资金，等于拿钱去买了现金周期，增加了成本；同时，在应收账款管理中，努力实行“现款现货”销售，对存在应收账款的客户，制定良好的信用政策，缩短应收账款周转期，这也必然在销售中需要让利，变相降低收益，因此江淮汽车的利润率与同行相比几乎是最低的，但正是这种牺牲短期利益的做法换来了长期的可持续发展，并且长期来看，在释放出增长潜力之后，收益率很容易得到提升。

因此，长期来看，在制造业升级转换时期，企业应该具备冒险和创新精神，在流动资金存量管理上不能保守。

五、结语

综上所述，企业实行负营运资金管理，其实质是提高资金的运用效益，以最小的投入，获取最大的产出，这一思路与投入产出理论中的资源最佳配置原则是一致的。因此，可以说负营运资金管理的基本原理和管理资金的思路，在我国企业财务管理的理论与实践中，具有一定的借鉴意义和实用价值，这一方法的应用前景值得我们去探讨和研究。不可否认，财务管理的两大目标（生存与发展）之间存在着矛盾，某些符合一定条件的企业可以选择负营运资金管理思想，最大程度的负债经营，以謀求最大的资金利用率。但是，负营运资金管理还是具有很大的风险，企业在选用这种资金管理策略时，应该慎重考虑。

参考文献：

[1]王秀华、王竹泉，营运资金与企业价值的情境研究——一项基于资源冗余视角的经验性证据[J]，山西财经大学学报，2012.6.

[2]安徽江淮汽车股份有限公司，2015年年度报告[R]，2016.4.29.

[3]长城汽车股份有限公司，2015年年度报告[R]，2016.3.25.