百万辆冲压管理模式的构建(连载一)

文/神龙汽车有限公司冲压中心

百万辆冲压管理模式的构建(连载一)

文/神龙汽车有限公司冲压中心

近年来，随着中国汽车市场的飞速发展，神龙汽车有限公司步入一个快速发展的新时期，为了适应市场需求，公司不断增加产能，投入新车型品种，向百万辆产销规模的汽车企业迈进。作为制造领域最前沿的冲压专业，依据公司发展规划，构建了工业化绩效指标最优、完全成本最小化的百万辆冲压管理模式。

2014年3月26日，在中国国家主席习近平和法国总统奥朗德的见证下，东风汽车集团股份有限公司（以下简称东风集团）、法兰西共和国政府、标致家族和标致雪铁龙集团（以下简称PSA），在巴黎爱丽舍宫正式签署《关于增资入股的总协议》。东风集团与PSA明确了神龙公司的愿景：在2020年向百万辆产销规模的汽车企业迈进。为此，神龙公司已全面启动公司百万辆体系能力建设，神龙事业呈现出协同化运营、一体化管理、国际化发展和百万辆规模的崭新形态。

生产能力是实现百万销量宏伟目标的基本条件，为满足公司百万辆中期规划目标，冲压中心提出“2020年将冲压中心一厂区域排在PSA最优工厂前列、三厂区域打造为PSA集团全球标杆”的愿景，在战略绩效管理模式、卓越生产管理模式、精益成本控制模式上进行了突破与创新。

冲压中心概述

为发挥资源整合优势，践行卓越管理体系，打造一流冲压团队，构筑集团标杆梦想，2014年9月，制造支持部冲压中心成立，整合原武汉一厂冲压分厂和原武汉三厂冲压分厂，合并两个区域的工艺、模修和维修，成立计划室，采用直线职能制模式，对两个区域的生产能力与公共资源进行统筹规划，协调发展。

冲压一厂区域1995年建成投产，拥有7条冲压线与2条开卷落料线，主要负责神龙公司武汉一厂和武汉二厂13个车型（标致508、408、3008、308、雪铁龙世嘉、C5、C4L等）大中型冲压覆盖件供应；冲压三厂区域2013年建成投产，建有2条冲压生产线与1条开卷落料线，负责神龙公司武汉三厂与东风乘用车4个车型（标致2008、301、雪铁龙新爱丽舍、C3X-R）大中型冲压覆盖件供应。

战略绩效管理模式

冲压中长期规划与愿景

依据公司百万辆中期事业计划产品规划，冲压中心采用工业化阵地工作模式，邀请PSA精益专家、冲压件开发设计人员、工艺人员、维修模修技术人员、物流人员、财务人员和相关管理人员共同工作，进行SWOT综合分析，认清我们的优势、劣势、机会和威胁；引入单冲次零件数NPC、千冲次人工工时H/MCE和完全成本等指标，与PSA优秀工厂在安全、质量、生产绩效和完全成本等方面全面对标，依据对标差距寻找提升方向，制定出2015～2020年冲压中长期规划，明确了冲压中心“2020年将冲压中心一厂区域排在PSA最优工厂前列、三厂区域打造为PSA集团全球标杆”的愿景。

冲压年度战略图与平衡计分卡BSC

为确保冲压中心中长期规划的达成，冲压中心制定年度战略图和平衡计分卡(BSC)，如图1所示。

从愿景到战略图，是战略落地的“第一次质变”，战略图以愿景、财务目标、客户目标、内部流程、学习与成长为基本框架，将愿景转化为行动。

图1 神龙冲压中心制定的年度战略图和平衡计分卡(BSC)

平衡记分卡BSC是战略落地的“第二次质变”，它以财务、客户、内部流程、学习与成长为基本框架，包括战略目标、衡量指标、行动方案。冲压中心2016年的平衡计分卡BSC设立12个战略目标与11个衡量指标，7个行动方案；通过上下沟通、达成共识，形成上下一致、左右协调的绩效考核目标，将目标按层级分解到工段科室，各层级人员签订可量化的目标责任状，并落实到个人KPI，帮助员工将精力集中在主要工作上，督促员工对自己完成的工作负责。

通过OBEYA作战室每月对BSC实际完成情况进行跟踪，通过亮灯规则对战略图亮灯，跟踪BSC亮灯柱状图和KPI得分，分析整体趋势，对各项指标通过分析模板进行分析与评价，通过PDCA循环推进未达标指标，从而促进各项指标的达成。

工业领域冲压专业俱乐部的建立

神龙公司已在工业领域各专业建立俱乐部，进行横向交流。成立专业俱乐部的目的在于促进各工厂运行模式统一、生产协同、工厂内部良好实践分享，以尽快实现工业领域的愿景。主要通过内部和外部对标，确定本专业所有KPI绩效目标，制定年度改善计划，收集、选择生效良好实践并将其标准化，经验分享，将良好实践作为设计限制条件纳入到新项目和现有标准体系中。

如图2所示，冲压专业俱乐部主席由冲压中心主任担任，俱乐部成员包括计划、工艺、模修和维修等专业室经理和卓越体系PES牵头人。俱乐部会议每月召开一次，与PSA冲压专家通过网络视频会议进行对标，分享良好实践，并明确绩效与成本的各分项指标，统一变动费用、固定费用，进行能力体系提升交流。通过A3分析报告与A4行动计划明确措施、责任人、时间节点，进行指标回顾与跟踪。

冲压高效流推进模式

为最大限度地提升冲压生产能力，挖掘冲压潜能，冲压中心致力于使用“高效流”推进模式。“高效流”是一种新的生产组织模式、是一种先进的生产理念、是一种企业文化，其精髓在于，在相同的时间内，由相同数量的人员、使用相同数量的工业设备，组织、生产出相同质量的零件为原理，以追求质量零缺陷、作业标准化、成本最小化、打造“高效”团队为目标，通过重复性生产从而使员工熟练产品生产操作，全面提高劳动生产效率。高效流指标采用日冲次数衡量。

日冲次数=有效生产时间×节拍×效率 =[(24-1-1）×（1-10%）-（9×TCC）/60]×CI×EFF×60

根据日冲次数公式，将其分解为节拍、效率和换模时间TCC三个关键因素对结果进行推进，见表1。由表1可得出提升日冲次数的有效途径，如图3所示。

图2 专业俱乐部人员组成

表1 日冲次数关键因素的分解定义

图3 提升日冲次数的有效途径

图4 G1+G2线2009年～2015年日冲次总数的变化

高效流管理分三层级开展：⑴三人工作小组；⑵四个横向专业组；⑶高效流项目组。

三人工作小组分为两个层级，第一个是现场工人层级，第二个是技术员层级。工人层级由每条线的一名督导工、一名维修工、一名模修工，三人组成的工作小组模式，生产线运转时进行观察(一起)，每班生产结束对每个批次进行小结，与前一个批次进行对比，对三人可以解决的问题，制定行动方案，对绩效进行跟踪(该线的指标)，建立GAM绩效数据库（设备信息、模具状态、材料信息、效率指标），找出最差GAM，指明各专业改善方向。生产线出现的问题首先由三人小组在现场共同拟定措施及跟踪解决，当三人小组解决不了的问题则反馈到AM1，并将及时贴移至对应合作伙伴栏内，形成AM1及相关技术人员组成的三人小组。AM1每周组织一次会议，根据问题种类，召集模修、维修、工艺等技术人员商定解决问题的措施，并要求责任方回复对应的及时贴。必要时可召开专题会推进问题解决。AM1跟踪的问题逾期未解决或多次出现相同问题，则将该问题上升到分厂晨会、四个专业组等平台，寻求上级的帮助，推动问题的解决。

四个横向专业组：由模具、设备、材料和物流四个专业的经理担任组长，小组围绕节拍提升、效率提高和换模时间缩短等问题进行探讨，不断提高生产能力，并转化为生产效益。

高效流带来的组织机构创新，将原来冲压线由非固定人员结构组成，变革为现在每条冲压线都有专属的维修、模修、工艺和物流人员，形成了目标一致的工作团队，随时解决装备、零件质量等不确定因素。

高效流投资项目管理

一个企业就是由一系列的投资项目所组成的。正确的投资可以为企业的发展提供杠杆效应，大大加速企业的发展；反之，投资失误也有可能将企业存在的种种弊端放大，甚而影响企业的生存。因而，投资决策对公司的成长发展有着至关重要的意义。

高效流投资是满足产能需求的关键，决定冲压生产能力提升的速度。高效流团队通过对项目投资回报分析和风险评估，优化项目结构，比较各个项目的优劣性，选择出最佳投资项目，通过每周高效流会议跟踪项目重大节点。在2012～2014年，先后完成一厂区域L3/L5/L6/L8线机器人技术升级改造，快速提升了生产绩效，缓解了生产线的负荷。根据对未来的负荷模拟，冲压中心在G1类型的生产线在2018年将出现能力瓶颈，预计在2017年对LA/LB线实施七轴机器人改造，通过前期项目管理经验总结，预计LA/LB线改造周期将从15天缩短到10天，预计节拍提升10%。

通过实施高效流投资，冲压一厂区域日冲次数在2013～2014年快速提升（图4），保证生产能力与公司快速发展的产能需求相匹配。

《百万辆冲压管理模式的构建(连载二)》见2016年第10期