“互联网+”时代数据驱动商业模式案例分析

荆浩++刘垭

中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：“互联网+”是互联网及技术与产业的深度融合，驱动的是产业发展范式的变革和商业模式的创新。本文首先对“互联网+”时代商业模式的特征进行了描述。其次对面向“互联网+”的数据驱动商业模式构成要素进行了分析。最后以红领集团为案例研究对象，对企业商业模式的过程进行了描述，并分析了商业模式转型的关键因素。

关键词：“互联网+” 数据驱动商业模式 红领集团

引言

2015年3月5日，李克强总理在政府工作报告中明确提出“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。“互联网+”行动计划的提出，符合2008年金融危机以后全球新产业革命的方向，即以互联网平台为基础，利用信息通信技术与各行业进行跨界融合。

“互联网+”时代，新产业革命的推进过程主要不是主导产业的更替，而是新商业形态和新商业模式的不断出现。由此，本文尝试对“互联网+”时代数据驱动商业模式的变革与特征进行探索性研究，对“互联网+”时代商业模式的构成要素进行描述，并对案例企业结合互联网和信息技术转型商业模式的过程进行深入探索，以期为中国新产业的创新性发展提供参考和借鉴。

“互联网+”时代商业模式构成要素

（一）“互联网+”时代的商业模式特征

“互联网+”代表一种新的经济形态（曹磊，2015），带来的是传统产业的生产与消费模式的变化。“互联网+”在变革产业发展范式的过程中，必将通过变革商业模式，创新商业生态系统。 “互联网+”时代，创新型的商业模式将以满足用户个性化需求为导向，以大数据为核心资源，以互联网为基础平台，完成价值创造与传递的核心逻辑。简而言之，“互联网+”时代的商业模式，就是以大数据为核心资源的数据驱动商业模式（Bulger M.，et al.，2014；Filippov S，2014），其特征体现在：

1.以用户为导向。“互联网+”时代的消费者呈现在线化、碎片化、个性化、社群化、去中心化、去中介化特征，这就需要转变传统的商业模式范式，实现以用户为导向。一方面，大数据资源的开发与应用，能够创造高度细化的市场，精准发掘用户的个性化需求，并且调整产品和服务以满足这些需求。直面客户的企业已经使用数据来细分市场、定位目标客户，大数据则使得实时的个性化市场提供成为可能（Brown，B.，et al.，2011）。另一方面，互联网时代的消费者可以通过社会化媒体的形式，实现聚合。由此，客户不再是被动的终端消费者，而是可以通过各种方式，参与到企业价值创造过程中，成为企业产品研发和生产的一部分。

2.以大数据为核心要素。面向“互联网+”的创新型商业模式，以大数据作为核心的生产要素，即数据已经成为同实物资产和人力资本同样重要的生产要素。大量的经济活动、创新和成长，如果离开数据，是不可能发生的。“互联网+”时代，企业成功的关键因素在于首先将数据作为资产，作为构建商业模式的基础，然后努力地构建能够利用大数据潜能的能力（Christina H.，et al.，2013）。

3.以互联网为基础平台。互联网及相关信息技术的使用，改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节，它对商业企业、工业企业等产生了广泛而深刻的影响（李海舰等，2004）。在面向“互联网+”的商业模式创新中，传统互联网与移动互联网已经成为企业传递信息、优化流程、构建新型客户关系的重要平台，企业的价值创造、价值传递与价值实现将依托于互联网而展开。

4.以大数据分析为核心能力。“互联网+”时代的商业模式中，大数据成为核心资源，而大数据处理与分析能力则成为企业的核心能力。当大数据被正确的使用，企业将对诸多活动产生新的洞察力，如开发、改善和重新指导其商业活动；发现运营活动中的障碍；促使供应链合理化；更好的理解客户；开发新的产品、服务和商业模式等。

（二）面向“互联网+”的数据驱动商业模式构成要素

Morris等（2013）指出，商业模式是企业在一个确定的市场，对内部相关联的决策变量如何处理的一个简明的展示，以期创造可持续竞争优势。基于商业模式构成的核心要素，可以对“互联网+”时代商业模式的构成要素做如下描述。

要素一：大数据及分析技术。“互联网+”时代，数据已经成为任何商业模式的核心资源。一方面，在互联网与产业融合的过程中，海量化、多样性的大数据资源借助互联网与先进的信息技术而广泛产生。这些大数据资源具有改变商业核心逻辑的潜能。另一方面，通过对大数据资源的开发与利用，企业将具有创造可持续竞争优势的能力。

要素二：客户。一方面，基于互联网和大数据的商业模式，能够实现高度细化的市场细分，精准发掘用户的个性化需求。另一方面，企业的价值创造过程能够通过互联网与客户有效连接，客户将在企业价值创造过程中实现越来越多的参与，而企业也将通过社会化媒体实现与客户的广泛互动，从而构建新型的客户关系。

要素三：价值主张。面向“互联网+”的商业模式中，大数据资源能够提升企业的价值主张。企业能够通过定制化、成本削减、风险抑制和便利性等提高产品或服务的附加值，创造差异化的市场提供。

要素四：价值网络。面向“互联网+”的商业模式，通过互联网和信息技术改变了企业价值创造的流程，实现了数据驱动的生产和运营活动。同时，传统互联网和移动互联网，改变了价值网络成员之间的交互方式，并使得实时的、互动的价值传递成为可能。

要素五：创收逻辑。“互联网+”时代的商业模式，创新了企业价值实现的方式。一方面，大数据资源的开发和利用，有助于创新企业的收入来源，拓展收入渠道。销售有价值的数据或提供数据分析服务，已经成为很多企业创造收入的重要来源。另一方面，企业利用互联网平台，能够创新价值实现的手段。

案例描述

“互联网+”是一个行动计划，也是一个新兴的研究领域。对“互联网+”背景下的数据驱动商业模式进行研究，更多是一种探索性研究。由此，本文将采用案例研究方法，分析企业在“互联网+”背景下数据驱动商业模式转型的动因、转型的过程和转型的结果。

在具体研究过程中，笔者首先广泛阅读了与“互联网+”、大数据、商业模式有关的文献。随后，查阅了红领集团的各种公开资料，包括年报、招股说明书等，阅读了与红领集团有关的新闻报道、视频访谈、传记等。

红领集团是一家以生产经营中高档西服、裤子、衬衫、休闲服装及服饰系列产品为主的大型民营服装企业集团。1995年红领成立后，采用批量生产、贴牌代工、商场销售的传统模式，即“低成本+低价格+销售”模式。可是，随着劳动力等要素成本越来越高，商场等流通环节占用的费用越来越多，OEM的利润越来越少，企业的盈利空间不断被挤压。低成本、低价格不是制造业的方向。由此，在服装行业一片大好的大环境下，当成衣销售依然态势喜人的时候，红领却开始进行转型。

2003年，红领集团开始研究定制化转型，接受定制服装订单。2003-2008年，红领的定制化生产的模式始终无法突破“客户描述-文字传递-裁缝打版-生产制作”的旧模式。传统生产模式在定制化过程中的缺点是容易出错，文字化描述下达到车间后，工人经常会理解错，衣服没有完全做成客户想要的样子。虽然定制化转型没有达到预期效果，但红领在5年期间里积累了大量数据，累计超过100万定制订单数据。

2008年，红领开始真正用技术实现数据标准化。面对百万量级的定制订单数，红领完成了大数据的收集与整理工作，通过自主开发的智能系统，实现了数据的编码与标准化。2011 年前后，随着大数据技术的兴起，红领真正打通了整套模式。

2012年以来，中国服装制造业订单快速下滑，大批品牌服装企业遭遇高库存和零售疲软，企业经营跌入谷底。然而，红领却凭借创新的商业模式保持快速发展。2013年，红领集团生产服装700万套件，实现销售收入16.76亿元，利税3.15亿元。

2014年是红领收获果实的一年，也是名声大显的一年。这一年，集团产值约20亿元，以零库存实现150%的业绩增长；大规模定制生产，每天都能够设计、生产2000种完全不同的个性化定制产品。2015年，红领集团营收增长将超过200%，未来几年更将实现几何倍数的增长。

经历了十多年定制模式探索，红领已经彻底完成了从服装企业到数据型制造企业的转型。目前，红领的整个定制生产流程包含着20多个子系统，全部以数据来驱动运营，形成了完整的个性化定制、大规模工业化生产的智能制造模式，实现了数据互联网思维下西装的个性化定制生产。

案例分析

（一）红领数据驱动商业模式转型过程

1.红领数据驱动商业模式描述。通过对红领发展历程的描述，可以看出，红领已经从传统的批量生产、贴牌代工模式，转变为以数据驱动服装生产与运营全流程的数据驱动商业模式，此种商业模式在业内被称为“红领模式”。红领的数据驱动商业模式彻底颠覆了现有的商业规则和生产模式，消除了中间环节导致的不透明、不合理、不公平因素，创造了全新的商业理念。

2.红领数据驱动商业模式转型的动因分析。新创立的公司需要设计最初的商业模式，这种模式将会经常受公司创立者的学识和工作经验的影响。随着企业的发展，源于特定诱因（尤其是外部诱因，如竞争威胁），将需要对其最初的商业模式进行革新，目的在于寻找到最适合其发展目标的商业模式。红领集团从传统的“低成本、低价格销售”模式转型为数据驱动的大规模定制生产模式过程中，受到诸多因素影响。其中影响最大的因素，分别是环境因素、技术因素和组织因素。

环境因素的影响。红领的传统模式中，存在的突出问题体现在中间环节过多导致流通成本较高，市场低端竞争导致的盈利空间越来越小。正是考虑到企业面对竞争环境的未来生存问题，红领开始了以个性化定制生产为目标的智能制造转型，以期摆脱传统的低端制造模式。

技术因素的影响。回顾红领的转型过程，大数据技术的应用无疑起到巨大的推动作用。从定制订单积累的大数据，到个性化定制平台的开发，最终形成了数据驱动全流程的新型商业模式。

组织因素的影响。Chesbrough指出，管理者意识、企业文化的开放性等，也是推动商业模式创新的重要因素。红领的商业模式转型，首先与其创业者坚定不移地推动与支持分不开的，这是典型的企业家精神推动着商业模式创新。同时，围绕数据驱动商业模式而进行的组织结构变革和流程再造，同样起到重要的影响作用。

纵观红领的数据驱动商业模式转型，彻底地转变了原有的价值创造逻辑，因此是典型的商业模式破坏性创新。基于红领发展历程，结合转型的动因，可以对红领数据驱动商业模式转型过程做描述（见图1）。

（二）红领数据驱动商业模式与竞争优势分析

在分析红领数据驱动商业模式所创造的竞争优势时，将同时参考商业模式的战略视角、经济视角和运营视角。其中，经济视角关注的是，企业商业模式中收入的获取和创收的产生；运营视角关注的是，企业价值创造的过程；战略视角关注的是企业的市场定位、差异化市场提供等。“红领模式”创造的竞争优势如图2所示。

首先，从经济视角来看，红领的数据驱动商业模式提高了产品的附加值，增加了利润。通过数据驱动，红领在流水线上实现了单件流和个性化产品的大规模生产，提升了成衣的附加值，获得更为丰厚的利润。目前，红领的收益是过去的两倍以上，而定制业务年均销售收入、利润增长均超过150%。另外，定制模式消除了客户与企业之间信息的不对称，使得红领可以采用裸价定价模式—面料价格加上加工费即为成品的价格，增加了交易的透明度。

其次，从运营视角来看，红领的数据驱动商业模式提高了效率，降低了成本。红领的C2M模式，消除了中间环节，降低了渠道成本；按客户需求定制，消除了库存，降低了仓储成本；大数据驱动服装生产的全过程，使得效率提高30%、员工数降了20%，降低了生产环节的成本；数据信息全流程共享，增加了信息的透明度，降低了交易成本。红领的每一位顾客，只需要一周内就能拿到所需的衣服，而传统模式下却需要3-6个月，生产效率极大提高。

最后，从战略视角来看，红领的数据驱动商业模式创造了差异化竞争优势。红领提供满足客户个性化需求的一整套方案，完全支持客户自主设计或按照客户要求设计，体现了以客户为中心的理念，创造了差异化竞争优势。另外，由于其商业模式具有不可模仿性，因此具有可持续性，并能推动企业的可持续成长。

结论

本文以红领集团为案例源，分析了这家传统服装生产企业，在“互联网+”背景下，数据驱动商业模式转型过程。通过案例研究，发现了在红领十几年的商业模式转型过程中，市场因素、技术因素和组织因素起到了重要的影响作用。虽然对比传统商业模式，红领的数据驱动商业模式是一种激进式、破坏性创新，但创新的过程不是一蹴而就的，而是持续的。

在红领集团数据驱动商业模式转型过程中，企业的组织架构、组织文化、领导力等不断的进行变革，形成了以数据为中心的组织形态。正如McAfee和Brynjolfsson所阐述的，形成数据资源的组织能力对于红领这样一家传统企业来说是困难的，但其转型的成功却为企业创造了持续的竞争优势。

同时，红领集团的数据驱动商业模式转型过程，也是企业数据资源分析能力不断提升的过程。红领在2003-2008年的五年间，尝试定制化转型却未能取得满意的效果，原因恰恰在于企业仍沿用传统的生产流程和模式，未能实现通过数据分析驱动流程。而通过不断探索数据的标准化、流程的信息化和生产的智能化，不断提升大数据资源的处理与分析能力，才最终形成了大数据驱动大规模定制生产全过程的新模式。

本文对“互联网+”背景下商业模式的分析，是采用单案例的探索性研究。下一步的研究工作，将从探寻机理视角入手，对“互联网+”时代商业模式转型对企业绩效的影响进行深入分析。

参考文献：

1.曹磊，陈灿，郭勤贵等.互联网+：跨界与融合[M].机械工业出版社，2015

2.Bulger M.，Taylor G.，Schroeder R. Data-Driven Business Models：Challenges and Opportunities of Big Data [R].Oxford Internet Institute，University of Oxford，2014

3.Filippov S.Data-Driven Business Model：Powering Startups in the Digital Age [R].European Digital Forum，2014

4.Brown，B.，M.Chul，and J.Manyika. Are You Ready For the Era of ‘Big Data[R] McKinsey Quarterly（4），2011

5.Christina H.，etal.Big Data and the Creative Destruction of Todays Business Models [R].ATKearney，2013

6.李海舰，田跃新，李文杰.互联网思维与传统企业再造[J].中国工业经济，2004（10）

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8.Morris M.，Shirokova G.，Shatalov，A.The Business Model and Firm Performance：The Case of Russian Food Service Ventures [J].Journal of Small Business Management，2013，51（1）

9.Chesbrough，H.Business Model Innovation：Opportunities and Barriers[J].Long Range Planning，2010（43）

10.McAfee，A.，E.Brynjolfsson. Big Data：The Management Revolution [J].Harvard Business Review，2012（8）