GE油气公司战略转型的成功经验与启示

闫娜 王敏生

随着通用电气（GE）公司战略转型的逐渐推进，其油气公司在投资组合中的地位不断提升，在国际油田装备制造和服务市场上也更加活跃。通过研究其发展历史，总结分析其发展策略，对中国油服公司的转型升级会有一定的启示。GE油气公司在“数一数二”战略的引领下，在油服市场上的影响力将继续扩大，成为中国公司不得不面对的对手或伙伴，对其发展策略的了解，在借鉴的同时，有助于中国公司采用合适的竞合策略某求发展。

一、GE油气公司发展概述

通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化公司，因其悠久的历史和全球第一CEO杰克·韦尔奇带领的全球多元化发展历程而闻名于世，2000年以来，GE重新将自己定位为多元化的高价值工业公司，缩减或出售传媒、家电和金融服务等业务，同时对发电、油气、保健、航空和能源等业务给予大力资金支持。随着GE公司战略转型的逐渐推进，GE油气公司在其投资组合中的地位不断提升，成为增长快、最具潜力的领域。

1994年，GE收购新比隆公司，以内燃气、压缩机等设备为切入点进入油气装备及服务领域；2007年收购油田装备设计研发和工程服务公司Sondex；2009年收购Hydril公司的压力控制业务；2010年收购钻井设备制造商Vecto-Grey、深海柔性立管制造及服务公司Wellstream、阀门制造商Dresser-Rand；2011年收购John Wood Group的油井服务部门，把生产和服务领域扩展到电潜泵、井口压力控制系统；2013年购入Lufkin公司的人工举升业务，2014年购入Cameron公司的往复压缩机业务，同时使人工举升市场份额得到提升；2015年底，又购入海底服务公司Advantec。经过二十多年的自身发展和并购扩张，目前已经从单一的涡轮机械生产与服务商发展为先进技术设备和服务的领先供应商。产品涵盖油气行业从上游到下游所有领域，包括钻井与生产、液化天然气、石油天然气管线、储气库、工业发电、炼油和石油化工等。客户遍及全球100多个国家，拥有超过280个制造与服务中心，近5万名员工。

GE油气公司的收入规模，以及其在GE集团工业部门总收入、总利润的占比都不断提升（图2），在油气装备及服务市场上的影响力也在逐渐加强。目前，GE油气公司在地面装备制造、人工举升等业务已经占据全球前三的位置，在地面装备、海上装备、钻机和井下工具制造市场也名列前茅，电缆测井业务也占据了相当一部分市场份额。

2014年油价骤跌，至今依然低位徘徊，从2015年各公司年报来看，油田服务行业几乎整体沦陷，四大油服中，仅斯伦贝谢一家有盈利，利润率也只有5.8%，而GE油气公司的利润率高达10%以上（Thomasone数据库），GE油气公司在行业内的竞争力已经充分显现。2014年以来，抱团取暖、共渡寒冬期成为油服行业的主旋律，2016年，行业排名第二的哈里伯顿对排名第三的贝克休斯的收购案遭到美国司法部门起诉，要其停止。而GE表示，哈里伯顿为并购交易通过反垄断审批而出售的任何资产，GE都准备收购，如果能收购成功，GE在油田服务和制造方面的实力将从目前的10名左右蹿升至前三位。

二、GE油气公司战略转型的成功经验

（一）抓住发展中国家制造业转型升级的契机，利用自身技术优势，提升在当地的影响力

美国“再工业化”风潮的涌起带动了新一轮的工业革命，发达国家在寻求回归制造业，发展中国家也在追求制造业的转型。GE抓住了发展中国家追求制造业转型升级的契机，利用自身的技术水平较高的优势，与印度、印尼、阿尔及利亚、哈萨克斯坦等多个国家签订了在油气领域合资合作的协议，将触角延伸到多个国家的油气领域。

GE油气公司在与印尼的合作中承诺向印尼的油气部门投资10亿美元，用于对其海底设备制造设施升级扩张，扩大其油气设备的生产能力，同时使其能够生产GE其他产品；与阿尔及利亚将合资成立公司制造钻井和生产设备和测量工具；与哈萨克斯坦也达成了合资成立机车制造厂的初步协议。

目前，GE与印度的合作已初见成效，2012年，GE投资2亿美元在印度普纳建立了一家工厂，这个工厂集成了GE智慧制造的全部优势技术：虚拟设计可实现快速设计与原型制造，智能制造可实现远程编程控制，超级计算机可进行实时建模模拟，3D打印技术可实现各种金属和非金属材料的打印。另外，该工厂最重要的特点是可以实现混线生产，不仅可以生产为印度市场定制的风力涡轮，还可同时为石油、天然气和电力行业生产设备。这种模式可避免行业波动对规模经济效应的影响。

GE油气公司这种合作方式，由于能为当地企业带来技术升级和市场扩大而受到了发展中国家的欢迎，印度总理亲自参加了普纳工厂的启动仪式，称赞其为“印度制造”做出的贡献。政府的支持为不仅为这种合作获得了稳定政策支撑，而且扩大了GE的合作范围，往往介入合作的不是一个公司，而是一个行业，在示范效应的作用下，将不断提升GE在当地的影响力。

（二）以高端制造和材料科学作为强大后盾，利用GE store推动知识跨界转移，实现工业板块协同快速发展

随着油气勘探开发向深部、深水和复杂区域推进，资源的有效开采对钻采装备、配套工具和工艺技术提出了更高的要求，如果说石油工程技术的水平决定了可开采资源量以及开采的经济性的话，那么作为技术载体的工具装备则决定了技术的实现程度，而工具装备的材料及制造水平则在根本上决定了装备的水平。

GE公司在材料学上的积累和在制造业市场上的巨大的影响力成就了其航空发动机领域的“霸主”地位，GE将制造领域的专业经验和六西格玛方法相结合，在控制和优化生产过程方面成为行业追求的标杆，这正是其进军石油工程装备制造及服务领域的强大后盾，是其一切行动的“底气”。

与此同时，通用电气一直在致力于推动技术的跨界流动和应用，设置了GE store促进各行业的技术交流。在这种机制的作用下，多种材料实现了跨行业应用，碳纤维增强复合材料本是为航空飞机的发动机风扇叶片而研发的，现在已经在多个行业应用：发电行业将其应用于风电叶片，油气行业将其应用在海上钻井泵和隔水管上，保健行业将其应用于MRI系统。最近，在GE store的主持下，GE的材料科学家、机械工程师、物理学家、化学家以及油气、医疗部门的专家用了几周的时间共同合作完成了不可能的任务，将一个雪球放到流淌着钢水的熔炉里，再完好无损的取出，向整个世界展示了GE的实力，并以此纪念其创始人托马斯·爱迪生的诞辰。

GE油气公司将会在自身管汇、采油树、隔水管等设备制造能力的基础上，集成GE航空集团材料方面的优势、能源管理业务在马达方面的优势、医疗集团在诊断检测方面的优势、发电部门在燃气轮机技术等各方面的技术优势，从其他部门中的技术创新中汲取养分，为创新和发展铺就“快车道”，不断提升在油气行业的表现。

（三）洞察行业发展趋势，利用娴熟的资本运作手段，使收并购成为其发展的“幸福之轮”

GE的一贯秉持的发展理念是“洞察那些真正有前途的行业并加入其中，并在自己进入的行业里做到数一数二的位置”，GE在各个行业的纵横捭阖，主要是基于对行业的深刻理解并采用。收并购等资本运作手段使其在GE的发展中起到了非常关键的作用。

在韦尔奇在任的20年里，GE共收购了900多项业务，出售了350项业务，完成了向市值全球最高的攀升之旅，收并购被誉为GE发展的“幸福之轮”，从准备收购，到构筑收并购基础，再到合并的高效完成，直至收并购后的吸收消化过程，每个步骤都有数个明确的分步骤具体支撑，这些经过系统化归纳总结的收并购实施策略，使得GE能够得心应手地随机应变。2015年，GE将GE金融（GE Capital）中的企业贷款业务出售，但保留了为产品销售提供融资租赁等金融服务的部分，熟练的资本运作方式将继续为GE的发展服务。

GE油气公司的发展同业也离不开收并购的帮助，1994年GE并购新比隆公司，进入油气装备及服务领域，并以此为手段不断发展，截止到2015年底，陆续成功完成10次较大规模的收购（图1），实现了油气服务业务的长足发展。尽管目前国际原油价格仍处低位，GE仍看好油气行业的长期发展，将对油气装备及服务领域保持持续的投资和发展，不会因为短期的形势变化影响长期整体战略，并锁定了深海油气、非常规天然气和液化天然气三个重点领域，可以预见，在行业发展的低潮期，GE将出现在更多的油气收并购交易中。

（四）以安全监测和平台级软件应用为触角推进工业互联网计划，推动制造与服务的共同发展

GE认为未来的工业世界是一个物理实体和数据分析结合的世界，只靠产品销售或服务，没有配套的数据分析服务，不能为用户提供避险、运营等方面的决策支持，将不会有发展空间。

所以，GE一直致力于引领工业和数字世界的融合，2011年推出了连接人、数据和机器而专门开发的软件平台——Predix开放式软件平台，是全球第一个为工业数据与分析而开发的云服务系统，2015年又宣布整合和加快构建数字业务，将软件、大数据和分析技术植入到工业产业当中，转型成一家基于软件技术的数字化工业公司。

在GE的工业互联网计划中，所有设备的管道、阀门、运转、预警、联结、交互等等一切都在工业互联网和大数据技术的监测和管理下保持精确运行，繁琐的日常维护将变得有的放矢，定期维护或者事故后修补改进将被“预见性维护”所取代，在流程优化、提高效率的同时降低风险和运营成本。GE根据这种理念设计的海底状态监测系统（又名“鸟笼”），可对海底设备发出的声音和电子信号进行监测，用于早期发现漏泄和其它的故障，目前已经在挪威国家石油公司、意大利埃尼集团和壳牌石油公司的130个采油点应用。

三、 GE油气公司战略转型对中国油气公司的启示

（一）洞悉技术前沿和行业发展态势，保持战略敏感性

GE认为公司发展不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，GE油气公司意识到转型是要适应新一轮的再工业化浪潮，不仅仅是要重返传统工业和制造业，而且还要符合以移动互联网技术、大数据、智能分析为核心的当代新的技术革命发展趋势，正是基于这种认识，GE油气公司积极拥抱互联网技术，以基础设施升级为起点，将传感器、大数据、智能分析和工业化软件共享平台作为公司下一个发展的重心。虽然GE擅长于工业技术，信息技术不是它的优势，但为了这个发展重心，GE积极发展了思科、IBM和英特尔等众多信息技术领域的盟友。正是因为这样的战略敏感性，使得GE在深耕行业的同时，成长为一个不断自我更新的巨人。目前国内油服行业工业技术和信息产业还是两张皮，高端技术创新以模仿为主，市场竞争上中常常受制于人，要实现从跟随到引领的跨越，必须要以坚实的行业研究和前沿技术追踪为基础，锤炼出敏锐的趋势捕捉能力，像GE这样的百年老店一样未雨绸缪、提前布局谋篇，才能在未来的竞争中占有一席之地。

（二）顺畅体制机制，为战略转型提供强大的执行力支撑

改革与转型经常是伴随着血泪的痛苦历程，所以战略转型的顺利实施必须有强大的执行力作为支撑，GE有一套完善的能够适应市场竞争的公司治理结构，这从制度上保证了公司政策的正确性和运行机制的连续性。中国国有大型油服公司目前有两家已开始上市经营运作，随着股东社会化程度的不断提高，公司必须要认知到自身面向市场经营的主体地位，习惯于股东、媒体等公众对于公司的监督，以股东利益最大化为原则，设置高效的顺畅的体制机制，为公司战略实施提供支撑。

（三）尊重知识和技术，着力创新，把创新当做提升竞争力的最佳路径

GE总裁杰夫·伊梅尔特尊重技术创新和知识共享，希望GE是一家科学家和工程师领导的公司，把创新看作收入增长的关键驱动力，将每年将5%的工业收入投资于研发。为了突破单纯依赖内部研发设计周期长、突破难的难题，GE油气公司遵循开放、合作、创新、分享的理念，开展形势多样的合作创新，如与挪威国油合作，推行全球“开放创新挑战”（OIC）计划，邀请世界各地的技术创新者为提供概念设计，两公司建立了37.5万美元的“酌情使用资金池”，对胜出项目给予资金支持，这些举措为GE油气公司吸引人才、激励创新起到了关键作用。

国内有些油服公司科研投入强度还不到1%，与先进企业形成了巨大差距。而且创新模式单一，没有形成独自研发、合作研发、专利购买等多种形式相配合的研发创新体系，限制了高端技术的发展速度，导致在国际市场上只能竞争薄利的施工工程，无法分享高端业务的丰厚利润。目前，在低油价的压迫下，国内油服已经意识到了科技创新的重要性，但从体制机制的灵活性、知识分享与产权保护等各个方面还需继续学习先进经验。

（四）积极接触行业资本运作市场，使收并购成为进入新领域，实现技术、经营、市场跨越式增长的有效途径

收并购是GE油气公司扩展业务和市场范围的重要手段，而中国的油服公司国际化运营时间较短，特别是国有油服公司，最习惯于集团划拨调整的方式，缺乏通过资本运作金融手段进行调整的人才和经验储备，也没有与投行等中介机构形成良好的互动合作关系，在信息获取的渠道、通过资本市场收并购的实践操作，以及合并后的整合管理等各方面的经验都不能支撑其快速收并购及后续的运作。国内油服公司需要认识收并购发展的重要意义，学习GE等公司先进的经验，本着审慎的原则积极参与行业内的相关活动。

（五）以本土化为手段，稳扎稳打，实现国际化稳步扩张

油价下跌以来，国内油公司缩减了勘探开发投资，并加大了对各自内部市场的保护力度，在这种形势下，国内油服企业的国际化发展是大势所趋，要成功开拓市场、长期占领市场，需要学习GE油气公司成熟的国际化运作经验，如了解当地需求，实现研发本土化甚至产品、品牌本土化；通过生产采购本土化，融入当地经济发展；尊重文化差异、推动文化融合，实现员工本土化、管理组织、管理方式本土化。只有最大限度的实现了本土化，才能为国际市场扩张打下坚实的基础。

参考文献：

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