请看Uber如何做到“物美价廉”

互联网+时代的汹涌来临，一切我们所熟知的事物都在发生改变，所有的企业都面临着商业模式的再探索和转型。《从颠覆到创新》讲透了商业的真谛：在互联网+时代，企业想要生存，必须颠覆已有的规则，打破常规，使自己的商业模式适应甚至领先时代，才能超越竞争，立于不败之地。

在2016年亚布力中国企业家年会上，京东CEO刘强东接受媒体采访时透露妻子章泽天投资过Uber，一时间消息漫天飞。之后Uber方面确认了这一信息，并表示这可能是刘强东家族基金最大的一笔投资，但拒绝透露具体金额。

在国内打车市场竞争如此激烈的情况下，Uber究竟有什么魅力，会得到刘强东家族投资的青睐？在Uber上海区总经理王晓峰看来，Uber的核心竞争力是致力于满足用户“实时、低廉、舒适”三大需求。

作为一种高频需求，打车软件应以满足出行效率为先。因此，在产品设计理念上，Uber通过以下两个方面达到“实时”的效果。

首先，不设预约功能。在王晓峰看来，预约功能是一种资源浪费。假设你预约司机11点送你去机场，那么司机从10点开始就必须考虑他接的单是否能赶上11点准时到你家。如果9点多跑了一趟西边的活，又恰好没有去东边的客人，司机就不得不空驶向东边。因此，预约可能会牺牲司机的时间，提升空驶率。

如何解决预约需求呢？Uber的想法是如果在任何你需要用车的时候，5分钟内都可以叫到一辆车，预约需求就不存在了。如何保证这一点？这就涉及第二个关键设计：采用派单，而非抢单机制。

派单是指当用户一键下达用车指令时，Uber后台根据算法自动匹配，将订单发送给最近的车辆，并要求司机15秒内回应。

抢单机制则是将用户用车需求发送给一定距离内的司机，由司机根据个人意愿、抢单速度来决定，这正是滴滴当前采用的方式。

Uber认为派单机制对乘客和司机都是效率最优的。从乘客角度讲，周围有5辆车还是100辆车对他不重要，他只要一辆最快的车即可。派单正是秉承这一原则，永远都是距离最近的车去接。

而从司机角度来看，派单可以让他们不必时时处于精神紧张的状态中，担心抢不到单，因为系统会自动分配给他距离最近的订单。

另一方面，同沃尔玛、亚马逊等企业一样，低价也是Uber的哲学。其创始人卡兰尼克曾在多个场合提到，希望把人们出行成本降到比自己买车更低。

Uber的低价策略是从2012年推出UberX开始的。这一产品推出不久，Uber的业务规模激增，司机和乘客数量直线上涨。随后，Uber很快将这一业务复制到世界各地，如欧洲的UberPop，在中国叫人民优步。在Uber看来，如果能够提高车辆的运行效率（即增加每小时载客里程数），就可以在降价同时保证司机收入不变。而价格下降往往会带动需求上升，增加更多流动性，从而带来车辆运行效率的进一步提高。目前，Uber这种模式已经在不同城市得到实践，有些地方两年内就经历了6次降价。

在提高效率过程中，Uber团队发现，价格优化的另外一种方式是让车辆里搭乘的乘客不止一位。如果能在保证运行效率前提下，实现单次多名乘客搭乘，那么每个乘客分担的成本自然会降低。

因此，沿着这一思路，UberPool应运而生，试图做到同一方向上每次至少搭乘两名乘客，当车辆在中途放下一名乘客时，再让另一位乘客上车，这样一直持续下去。

此外，在效率、定价之外，Uber注重用户体验的第三点是提供舒适的服务。

走高端路线的UberBlack自不用说。司机会带着白手套彬彬有礼地开车门，让乘客享受到贵宾式的服务感受。定位中端市场的UberX或人民优步，则会在一些实用需求上下功夫，如提供矿泉水、免费无线网络、手机充电等。

Uber优质服务的实现，靠的是一套双向评价的数据体系。

相比其他打车软件，这套评价体系影响力之大，体现在评价是与奖金直接挂钩的。Uber内部对司机评价有两个最重要的指标：乘客评分和接单率，每周进行一次结算。乘客评价满分是5分，如果司机平均分低于4.8分，则拿不到奖励。同样，如果系统自动派单，司机接单率达不到80%，那么这周就没有奖励。因此，司机非常看重乘客评价，也很少会拒单。

反过来，司机对乘客也有打分。如果有个别不好的乘客喝醉弄脏车，司机就会给差评。当某一乘客分数过低，就会被判定为不受欢迎的乘客。不过，目前这个评价还仅是作为数据积累，后续也许会发生作用。例如同样是叫车，或许得分高的乘客会更容易叫到车。

企业家推荐

小步快跑，快速迭代

推荐人：陈龙

蚂蚁金融服务集团首席战略官

阿里巴巴有一个态度叫“拥抱变化”。我给自己孩子起名叫子游，意思是一个读书人在世上游了一圈。回头望去，这些偏好都非偶然。

2014年11月，作为长江商学院教授，我受互联网金融感召加入蚂蚁金服，希望能将所学所思所想应用于企业战略实践之中。

不过，学者可以有一家之言，企业则必须综合各种预判，如果不当，可能付出巨大代价。相较之下，企业对真相的探求，要比学者研究更为迫切和强烈。

在当前这个迅速更迭的时代，互联网企业战略存在很大不确定性，一个永恒的难题是如何应对这些不确定性，实现“从颠覆到创新”。

我认为，首先，可以采用由远及近的思考方式。在愿景的基础上，通过对未来终局的预判，再结合对当下风口的识别，尝试对不确定性加以管理。其次，战略执行中，可以学习实践“小步快跑、快速迭代”的战术打法，也就是国外所说的MVP（ Minimum Viable Product，最简化可实行产品）。

有的人做产品会长时间打磨，力求极度完美。这种方式很好，但在快节奏的移动时代可能不合时宜。而另一种更实用的方法是，产品不见得完美，却拥有能与用户交互的渠道，在交互过程中改进产品直至完美。

再次，在具体执行中尝试一种更包容的姿态，构建“生态圈”。尤其是在市场逐渐走向细分、用户需求长尾化的大势下，单靠企业自身实践MVP比较困难。这涉及平台和生态的战略理念，激发生态中所包含的创新力量，一起实践“小步快跑、快速迭代”。（支点杂志2016年6月刊）