摇篮乳业浮沉录

黄健楠

曾经的国产奶粉前五大，为何沦为第三梯队？

2008年的三聚氰胺让所有的消费者谈国产奶粉而色变。但这并没有击倒所有的国产奶粉企业，坐落于美丽富饶的黑龙江省的摇篮乳业就是这样一个例子。

“2010年年销售额达到15亿，当时位列全国国产奶粉企业前五名。”有业内人士对《中童观察》记者讲道。

然而当年的风光却也是昙花一现，在接下来的2011年和2012年，摇篮乳业迎来了自公司建立以来最艰难的时期，一度濒临破产，就此关门大吉。

是什么原因让这个曾经风光无限的国产乳企逐渐陷入岌岌可危的境地呢？

曾经并肩作战的兄弟，成了企业濒临破产的帮凶

2010年，商超还是奶粉的主要销售渠道，而经销商是摇篮进入商超渠道的尖刀。

“当时，摇篮奶粉在县城、乡镇、城市的铺货率能达到90%以上，基本上只要卖奶粉的地方就有摇篮。”该业内人士向《中童观察》记者讲述了摇篮乳业曾经的辉煌。

冗杂高昂的公司运营成本

伴随着高铺货率的是高昂的运营成本。

进入商超的各种费用层出不穷，这一点至今也没有改变。从最基本的进场费，陈列费，到一个系列每个商品的条码费，再到每个时期的堆头竞标费……

与每个商超相匹配的还有配套推广人员，最多的时候有些省的工作人员能达到1000-2000人。

“地级市里大大小小的超市大概30～50家，县城10～30家，乡镇3～5家。按照这个数据，地级市配的导购员大概有10～30人，县城估计能有5～15人。而业务员作业点每个县城一个，中国2000个县城，摇篮当时基本上都做了。”

“在摇篮的鼎盛时期，全国上下加起来大概有20000多员工。”他对《中童观察》记者说，“当时光事业部就有8个，总部还有300个全国电话售后服务人员。”而这些费用都压在了摇篮乳业身上。

笔者粗略地算了一笔账，根据当时的媒体报道，一个超市的导购大概是1300左右的工资，以这个数字作为底薪，以20000作为员工基数，摇篮一年需要付出的人力成本也是3.12亿。更何况这只是基层员工的最低薪资，有很大一部分人的薪水要高得多。

尽管笔者的计算方式有些粗暴武断，但是不得不承认，如果此消息属实的话，摇篮的人力成本支出高的可怕，毕竟据业内人士透露，曾经过的国产黑马——贝因美，员工最多的时候也才不过10000余人。

如此高额的运营成本合不合理暂且不论，摇篮乳业如何负担这么高的成本呢？

“摇篮乳业资金没有那些大企业充足。因为第一它不是国企，第二它没有上市。原来有过几个股东，后来老板都让他们撤资了。所以当时（2011、2012）资金链断了，整个企业差点破产。”业内人士对《中童观察》记者表示。

换言之，摇篮完全是靠自身的盈利在支撑整个企业的运转，缺少资本支持的她在经历了经销商几个月不回款的窘境后，差点就此退出市场。

彼时和企业并肩奋战的经销商为何如此行事？

监管不力，两败俱伤

经销商吃费用在任何行业都是常态，向经销商压货也是企业的常态。

摇篮也不例外。

摇篮会根据经销商的销货能力，按照经销商能力的约1.5倍的数量设定订单总额。超出部分，就是厂家的激励。卖出去就是经销商赚到，卖不出去也不是厂家的责任，而是会成为经销商的库存。

当然厂家也不会不管不顾，摇篮当时设立了一个补贴的政策来维持和经销商的关系。

却没想到这个决策成为了击垮摇篮最有力的武器。

经销商的库存也不能烂在手里，摇篮鼓励经销商通过买赠促销的方式清理那些日期不好的库存，而这些作为赠品的库存，摇篮会给予经销商发日期良好的货品作为补贴。

政策本身没有错，漏洞出在了监管上。

经销商虚报活动赠品的数目，比如做活动促销清理了10件库存，跟厂家上报的时候却说是100件。

由于经销商数目众多，摇篮监管不到位，并不知道真相的厂家就直接发了100件货品给经销商。

集腋成裘，当经销商得到的货品超出了自身的销售能力时，没关系，自己正价卖不出去可以低价出给别人啊，就这样，经销商摇身一变成为了“倒货商”。

低价窜货不仅扰乱了摇篮正常的供货价格体系，还侵蚀了摇篮厂家的正规供货渠道，毕竟有便宜的正品货源，谁还要高价的。

当低价正品货源的渠道一铺开，厂家原本的奶粉库存也不断地被经销商导出，供大于求的供给现状使得经销商不必在厂家连续下单，没订单自然也就不需要向厂家付款。

“经销商回款不及时，连续几月不回款是当时摇篮资金短缺的原因之一。”谈起当年摇篮艰苦的时期，他对《中童观察》记者说，“他们一旦不回款，厂家就没有办法去采购原料，工厂就没办法开工，厂家就没有产品卖。”

在这种情况下，摇篮拿到其他经销商的款项后，第一时间也是会砸到生产上，从采购原材料到生产出产品的这段时间，也是厂家拖着不给经销商发货的时期。不合作的经销商影响了厂家和优质经销商的合作。

恶性循环愈演愈烈。

而压死骆驼的最后一根稻草也在这时候出现了。

“不管在任何行业，经销商、代理商都是吃费用的。”他回想起之前摇篮和经销商的摩擦，唏嘘不已，“在当地的人员工资、差旅、推广费用以及物料等等都是经销商先行垫付。事后由厂家核销。有时候厂家是百分百核销，经销商花了1000，给厂家上报2000，公司就给经销商核销2000，但有时候不是百分百核销，经销商报了2000，厂家很有可能只核销1500，有500块钱的漏洞。”

无论是不是百分百核销，对于当时公司而言都是赔钱的，久而久之，公司的账目怎么可能好看！卖的越多，搭进去的虚空费用就越多。

过高的成本、虚空的费用、不充足的资本、渠道窜货严重，让当时销售额甚高的摇篮乳业盈利却不是很理想。

企业一定是以维持公司运转为第一位的，经销商垫付的费用自然就排在了第二位。

加之经销商长期不下单，没有付款，这些钱只能一拖再拖。

你窜着我的货，我欠着你的钱，僵持了一段时间后的结果也只能是一拍两散。

作为摇篮当时最重要的分销渠道的经销商，给摇篮上了没齿难忘的一课。

毕竟，谁能想到当年并肩战斗的兄弟，却成了你濒临破产的帮凶。

痛定思痛，渠道大变革

2012年，经历了濒临破产的险恶环境的摇篮痛定思痛，开始整顿渠道。曾经带领摇篮走向辉煌的经销商们几乎都被摒弃了，取而代之的是渠道下沉，公司人员直接对接零售终端，即对母婴零售渠道的大力开发。

自此，摇篮在全国各地成立自己的奶粉事业部，与大部分经销商分道扬镳，自行开辟中国广袤的婴童门店渠道。

摒弃了商超渠道的摇篮也不再需要数目巨大的地推人员，据业内人士透露，摇篮在2012年6月份左右开始陆续裁员，共计17000余人。

现在每个省的平均人员配置以当地需求为准，销量大的省份工作人员不超过50人，小的省份则不超过10人，一个人负责一个或两个地级市，全国的员工加起来不超过3000人。比起当年的20000员工，简直是天壤之别。

而当年占据他们分销体系主力的经销商，现在全年贡献的销售额占比连5%都不到，而婴童渠道则占据75%的绝对主力份额，剩下的20%则由电商贡献。

渠道的全面改革带来的效果是显著的。该业内人士表示，摇篮乳业奶粉的销量已经在逐渐回升，2014年摇篮奶粉的全国销售额在3亿左右，预计2015年能达到4亿人民币。“也算是度过了最艰难的时候。”

然而摇篮乳业在开发母婴渠道的路上，也不是一帆风顺的。“曾经的摇篮乳业算是处于国产奶粉的第一梯队和第二梯队之间，如今大概已经掉到了第三梯队的中游水平了，早已不是强势品牌。”业内人士痛心疾首道。

没有足够的品牌背书，却想将货铺进婴童渠道，摇篮乳业走上了大多数国产奶粉企业都会选择的道路——渠道定制。40余个子品牌让摇篮在母婴渠道的开拓之路顺遂了许多，为了推广这些子品牌，摇篮在全国范围内设立了18个事业部。

可现如今，新政一声雷下，摇篮乳业又该何去何从呢？据《中童观察》记者从知情人士处了解到，目前摇篮内部已经按照销量占比对一众子品牌进行排序了，垫底的几个已经停产了，现在只等着看新政的风到底吹得有多狠了！