试论如何提高医院财务成本核算水平

宋艳

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）04-000-02

摘 要 成本核算是对费用发生和成本形成的核算，是成本管理的重要环节之一。开展成本核算是适应市场经济规律的客观要求，是降低医院营运成本、提高医院经济效益的根本途径，是新时期加速医院发展的迫切需要。全成本控制核算是医院经营管理的重要内容，与质量管理共同构筑医院管理的核心体系，始终贯穿和统一于医疗服务与医院发展的全过程。

关键词 医院 全成本核算 竞争

面对新世纪席卷全球的卫生体制改革和日益激烈的医疗竞争市场，医院能否运用科学的管理，提高医院的生命力和竞争力，已成为医院在市场竞争中成败的关键。要想立于不败之地，医院只有在强化服务的同时充分利用包括成本核算在内的经济管理手段，以提高经济效益，提升核心竞争力，在医院内部推行全成本核算，努力降低医疗成本。为此，建立科学、规范的经济核算体系和经济管理体系已成为医院深化改革的当务之急。

一、医院成本核算地位

成本是以货币形式表示的某项经营活动所发生的必要耗费的总和，是商品价值的重要组成部分。医疗成本是指医疗服务活动全过程中消耗的物化劳动和活劳动的总价值。因此，医疗服务也是用来交换的特殊商品。价值规律是商品经济的普遍规律，在卫生领域也必然发生作用。医院只有加强成本核算，才能自觉地遵循和运用价值规律，贯彻物质利益原则；才能改变过去那种不计成本、不讲效益、不搞核算，吃大锅饭的状况；才能正确处理医院内部和外部、单位之间、医院员工和病人之间等各种经济关系。

成本核算是医院管理的核心之一。我院目前处在成本核算的探索、运行和深化阶段，为了保证我院成本核算工作的不断深入，要求相关科室做好以下工作：①认真执行医院全成本核算和管理的实施办法，激发员工创新思维，完善核算管理实施办法。②确定全成本核算的原则，降低运行成本。③确定成本归集的各个成本中心（即：各个结算科室或班组），建立成本核算员制度。④建立健全业绩考核和奖惩制度，有效提升员工的素质和医院的整体质量。⑤加强行政科室的成本管理。⑥定期进行成本效益分析，监控医院目标实际过程中存在的问题，及时调整，确保医院总目标的实现。

二、医院提高成本核算的途径

在新的历史时期，在卫生事业改革的大潮中，医院面临着优胜劣汰的严峻考验，医院的建设与发展、医院的社会化、医院体制、产权制度、经营机制、管理模式等多方面的深化改革，如何保持医院可持续发展已是摆在我们面前亟待解决的重大课题，核算工作的深度和层次将直接影响医院成本管理的成效，收入利润的实现在很大程度上取决于成本支出，这就需要我们在堵漏保收的同时，降低现行成本，要达到这一目标，只有实施成本核算。

（一）增强成本意识，加强成本管理

医疗成本是反映医院总体质量和管理水平的一个极为重要的综合性指标。从医院整体看，医院劳动效率的高低，设备合理利用的程度，药品、材料、燃料、动力和办公用品等合理利用和节约的程度，医疗质量的好坏，管理工作和劳动组织的水平等，都能通过成本核算从医疗成本中反映出来。医疗成本是检验各部门以至各科室管理工作的重要依据。一般在完成医疗任务和保证医疗质量的前提下，医疗成本越低，医院管理水平愈高；反之，管理水平愈低。医院只有实行成本核算，通过对医疗业务过程中的劳动消耗和劳动成果进行记录、计算、分析、对比，才能发现医院管理中的薄弱环节和存在的问题，从而采取措施、改进工作、挖掘潜力，提高医院管理水平，实现医院管理的规范化、科学化和现代化。

实行成本核算，其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算与管理，更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益和经济效益，增强医院在市场经济下的竞争能力。在全院普及成本核算的知识，树立成本效益的理念，增强成本意识，向成本要效益，建立以成本核算为前提，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。要达到这一目标，必须实施成本核算，降低成本消耗，树立以最小的投入获得最优的服务和最大效益的意识。要合理组织收入，严格控制支出，降低各项费用，重视医院整体运营状况和综合效益的分析，同时要把降低成本和提高技术水平与服务质量结合起来，创造最佳效益以促进医院的可持续健康发展。

（二）降低医疗消耗，探索分配新框架

医院实行成本核算，不仅能够完整反映医院的医疗成果，而且还能全面地反映其经济效益。通过成本核算，把各级各类人员的工作效率、床位使用率、设备利用率、物资使用率、药品加减率等工作量、效率与经济收益挂钩，促使工作效率和经济效益紧密结合，从而正确及时地反映医疗费用的情况，使广大职工、特别是业务技术人员树立成本和效益观念，自觉地减少浪费、降低成本、控制费用、减轻病人和社会的负担，从而提高医院的经济效益和社会效益。

加大目前分配方案实施的透明度，让分配条款真正落实下去，让统计数据准确无误，才能把握好调整的力度。我们要努力探索适合我院院情的分配新框架，鼓励科室进行这方面的试点，组织有关人员外出参观学习，在实践中完善分配新方案。在具体的经营核算中，一定要明确科室的收入和支出范围，按期做好成本核算，在成本核算时，要划清应计入成本和不应计入成本的界限，划清成本计算期的界限，划清各个成本计算对象的费用界限。应计入医疗项目成本的费用是指医疗业务活动中所发生的费用，以及为医疗业务服务所发生的费用和为组织、管理全院医疗业务所发生的各项费用。不应记入医疗项目成本的费用包括固定资产更新改造、大修理以及各种专用基金、专项拨款所支付的各项费用等。只有严格按照费用分类进行核算，并做好环节成本的控制，为科室制定合理的消耗定额，才能降低医疗成本。

（三）加强院科两极核算体系，健全激励机制

加强院科两极管理，包括医疗管理、行政管理、质量管理和经济管理以及医德医风建设等各个方面，实现院科两极管理，就是在医院的统一指挥下，给予科室一定的经营管理自由权，使科室主任合理组织各项收入，对科室的各项费用支出及消耗精打细算，合理使用人、财、物，充分利用有限的卫生资源，达到厉行节约、增强经营意识，做到人人理财、个个当家，增强整个科室人员的主人翁意识，提高科室的资源利用效率。同时要健全激励机制，在分配框架中，注重医院对科室核算中的公平、公开、公正性。既要努力推动在一次性分配和月度考核分配中拉开档次，也要注意科内分配中打破大锅饭的力度。鼓励技术、责任、工作量和风险在分配中的参与度。通过制定完善的院科两极分配方案，把科室人员的各种待遇与科室的經营效益挂起钩来，充分调动起科室的积极性，从而实现控制支出，节能降耗的目的。

（四）实现医院全成本核算，走内涵发展之路任重而道远

医院实行成本核算，把科室经营成果与职工利益分配有机结合，按照技术等级、岗位风险、服务态度、服务质量、贡献大小等因素拉开分配上的差距，形成一种全体员工工作上尽心尽力，技术上精益求精的良好气氛，有效地调动和激发职工的积极性。

三、结语

成本预测、成本控制和成本评价是成本管理的发展趋势，搞好成本核算工作，是市场经济条件下医院管理的核心和关键，只有从成本核算的基础性工作做起，以点带面提高成本管理水平，加强医院内部管理，医院对医疗服务过程中人力、财力和物力进行控制，合理配置有限卫生资源，坚持经济效益和社会效益的统一，才能增强医院自身的竞争力，实现医院的快速发展。

参考文献：

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[2] 冯林林.浅谈医疗保险制度下的医院财务管理[J].中国管理信息化，2011.

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