操刀KPI，绕不开职责分析

魏恩权

通常来说，提取KPI的方法有很多，比如标杆基准法、成功关键分析法、策略目标分析法等等。这里，笔者试着以范例的方式，分享如何应用“职责分析法”提取KPI。

岗位职责是KPI的依据

岗位职责的表现载体因企业的管理规范程度不同而不同，无论是岗位说明书、职位说明书、职务说明书还是其它载体，其基本内容都包含了对岗位职责的描述。作为用于提取KPI的关键要素，“岗位职责描述”必须符合以下要求，才能为职责分析奠定基础。

职责无错位

职责错位是指部门及岗位职能定位，应该本岗位履行的职责并未履行，而是由其他岗位代为履行。职责错位会导致指标提取错误，进而影响本岗位目标的达成。

职责无重叠

职责重叠是指依据部门及岗位职能定位，在本岗位履行职责的同时，另外一个岗位也在履行相同的职责。职责重叠会导致该项职责的指标重复提取，造成指标重复考核，浪费公司资源。

职责无漏项

职责漏项是指依据部门及岗位职能定位，应该本岗位履行的职责没有履行而被遗漏。职责漏项会造成指标漏提，最终会因没有设定该项职责而影响部门及企业战略目标的实现。

职责无交叉

职责交叉是某项职责由多个岗位往返执行，职责交叉会导致指标无法提取，即便提取也会给考核及数据收集增加难度，最终影响岗位价值的产出和考核的公平。

职责目标须填写

在实践中，有些企业岗位职责描述不够完整，缺少职责目标。例如：表1的职责表述只有行动对象，表2也是同样没有对职责目标进行表述。

如果某项职责缺少职责目标，员工在履行该项职责时，就会由创造价值变为做任务。表3中加粗部分的字体就是该项职责的目标。

填写定量化信息

常用的职责定量化信息包含重要性和时间占比两种表现形式。各企业可根据自身的管理现状及职责分析的目的，选择定量化信息的表现形式。表4是以重要性的形式表现的，表5则是分别以重要性和时间占比的形式表现的。

职责分析是提取KPI的核心

为什么有些管理者总会因为不知道该考核哪些关键指标而发愁呢？原因在于他们没有对岗位职责进行详细分析，提取岗位的可衡量指标。对职责进行分析时，要遵循先分析职责的产出，再分析职责的客户，最后分析客户要求的原则。

分析职责的产出

职责的产出是指工作的成果。表6职责的成果是客户签字的产品配送确认单及所收取的货款，即该项职责的产出。

分析职责的客户

职责的客户是指该项职责为谁提供服务。表7中的产品配送确认单及货款交给谁，谁就是职责的客户。在该项职责里，直营店长即该项职责的客户。

分析客户的需求

客户的要求是指职责的客户对职责产出质量的要求。分析时，需从“多、快、好、省”四个维度思考。以表8中的职责为例，直营店长对货款的要求从“多”的维度思考，找不到对收取货款的要求；其次从“快”的维度思考，能够找到要求收款要及时；再从“好”的维度思考，也能够找到要求货款不能多收，不能少收，也不能收假币；最后，再从“省”的维度思考，也就是送货成本，结合电工岗位的实际情况，直营店长对此项不作要求。因此，就可以将该项职责的客户要求概括为及时、准确。

提取可衡量指标

先思考相对指标，再思考绝对指标。相对指标比绝对指标更科学，但在实际操作过程中，要结合企业推行绩效考核时间的长短、管理水平及绩效数据收集的难

易程度综合衡量后，确定采用衡量指标的类别。以表9中的职责为例，经过与直营店长沟通，产品配送单的要求可不作分析，所以只提取“货款收取及时率”与“货款收取准确率”作为衡量指标。根据该企业实际管理现状，将其修改为“货款收取及时次数”与“货款收取准确次数”。

先思考正面指标，再思考反面指标。如果采用绝对指标，笔者建议直接采用反面指标，以便于收集绩效数据。故将表9中的两个可衡量指标优化为表10中的“货款收取不及时次数”与“货款收取不及时差错次数”。将两个指标合并后为“货款收取不及时与差错次数”。

通过对岗位职责进行逐条分析，便可提取整个岗位的可衡量指标，例如表11。

考核指标选择是提取KPI的关键

提取KPI的目的，是为了精准地选择岗位关键绩效考核指标。如果岗位关键绩效考核指标选择得不够准确，绩效管理的效果就会大打折扣。如果在选择关键绩效指标时遵循以下原则，会提高指标选择的质量。表12就是遵循以下原则，经上司与下属沟通后确定的2016年度岗位关键绩效考核指标。

适宜

选择岗位关键绩效考核指标是从可衡量指标中进行筛选岗位KPI，那究竟筛选几个合适呢？笔者建议，将岗位考核的KPI设置为4-7个为宜。如果超过7个，员工的精力就会分散，有可能出现什么都做而什么都没做好的现象，最终也会影响岗位关键绩效目标的达成。

重要

岗位职责少则几条，多则十几条，有的是经常做的，有的是固定周期做的；有的直接影响岗位的价值，有的间接影响岗位的价值。在确定考核指标时，要先选择经常做并且重要职责的指标作为考核指标。需要固定周期做的，而且又很重要的职责，可以以过程性考核指标的方式进行考核。

改进

没有在工作中加以改进，就没有后续工作绩效的持续提升。要改进，首先要总结和检查，总结关键事件，检查岗位职责履行情况。在确认关键绩效考核指标时，要将职责履行不好的指标纳入关键绩效考核指标中。

成本

提到成本，人们首先想到的就是财务成本。但这里所说的成本指的是时间成本及管理成本。进行绩效考核就要收集绩效数据，而大部分企业的数据统计体系尚不建全，相对于财务数据而言，管理数据收集难度更大，花费的时间也比较长。在确定考核指标时，就要充分考虑数据是否能够收集到，需要花多长时间。如

果很难收集到或需要花费的时间比较长，并且该指标一定要考核时，不妨改变考核的方式，以过程性指标考核替代以KPI为依据的方式考核，待数据容易收集时，再恢复KPI考核。

期望

上司的期望是下属工作的方向，更是下属工作的动力。一个优秀的管理者，也应善于应用“期望”激励下属。通过及时、有效的沟通，明确告诉员工的工作目标，使员工有的放矢。在确认考核指标时，上司就要将自己的期望与员工沟通，得到员工的认同并纳入绩效考核。

承接

在确定关键绩效考核指标时，要充分遵循指标能够承接企业战略、业务单元或部门战略的原则。要使岗位能顺利、有效地承接企业目标，不仅需要树立员工的团队意识，使其关注企业成长和发展，还需要企业逐渐优化原有的粗放式、感性、封闭的沟通模式，建立科学、顺畅、高效的内部信息沟通渠道。当员工不再以自我为中心，管理者不再用作坊式管理时，承接就会变得顺其自然。 责编/寇斌