拆解“领导力”

曹文宝

事实上，领导力不是领导者的“专利”，即使身为普通一员，同样可以而且应该具备符合自身岗位需求的领导力。

人人皆有领导力

关于领导力，普通员工常有这样的误解：

领导力是领导们的事，跟我没啥关系；

领导力是天生的，先天没有领导力，以后也不会有；

只有领导才有必要培养领导力，普通员工有无领导力都无所谓。

但是，智行合公司董事总经理莫琼认为，每个人，甚至孩童身上都可以表现出领导力。她用美国女孩凯瑟琳的故事证明了这一观点。

2006年，5岁的美国小女孩凯瑟琳看到公共电视频道播放的纪录片，片中说，平均每30秒就有一个非洲小孩死于疟疾。凯瑟琳开始扳着手指数数，当她数到30时，惊呼道：“妈妈，一个非洲小孩死掉了，我们一定要做点什么！”妈妈告诉她，非洲的蚊子非常多，而那里很穷，许多人买不起蚊帐。于是凯瑟琳用省下来的零用钱买了一顶蚊帐，通过一个叫做“只要蚊帐”的慈善组织寄到非洲。不久，她收到该慈善组织的感谢信，并说如果能捐够十顶蚊帐，就可以颁发给她一张奖状。

凯瑟琳决定制作卡片，向邻居和亲属募捐。凯瑟琳在卡片上写道：“以您的名义，我们买下一顶蚊帐送到非洲。”亲友们被凯瑟琳感动了，纷纷捐款。凯瑟琳把这笔钱寄给“只要蚊帐”协会，很快，协会寄给她一张荣誉证书，并封她为“蚊帐大使”。此后，凯瑟琳陆续制作了750张卡片，这些卡片最终变成了750顶蚊帐被送往非洲。

凯瑟琳想让更多人参与进来。她看到贝克汉姆在电视上为“只要蚊帐”协会做公益广告，就写信给他，并发给他一张自制的卡片。贝克汉姆把卡片挂到网上，事情一下就传开了。

凯瑟琳又给比尔·盖茨写信：“亲爱的比尔·盖茨先生，没有蚊帐，非洲的小孩会因为疟疾而死掉。他们需要钱，可是听说钱都在你那里……”比尔·盖茨说：“看来我不把钱拿出来是不行的！”他立刻捐出300万美元，并于2008年出资拍了一部《孩子救孩子》的纪录片，凯瑟琳因此踏上非洲大地。此后，她又通过演讲等方式让更多的人来关爱非洲儿童。那年，凯瑟琳只有7岁，但她却用自己的行动挽救了数百万非洲儿童的生命。

一个7岁小女孩，既没有下属，个人的力量也非常微薄，但她却是一个颇具领导力的人。那么，到底什么是领导力？

杰克·韦尔奇说：“领导是一种能将想做的事设想成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。”

美国前国务卿基辛格说：“领导就是要带领人们从他们现在的地方，去他们还没到过的地方。”

美国领导力发展中心创始人赫塞说：“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。”

彼得·德鲁克则认为，领导力就是愿景。

归结起来，要具有领导力，首先要制订一个宏大的愿景，其次要付诸行动，最后还要能够影响他人。而宏愿、行动和影响他人这几项，并非只有组织中的领导者才能做到，如凯瑟琳这样的小女孩也可以具备。可见，具有领导力的人不一定是团队领导，也并非只有高层领导者才有必要具备领导力，人人皆可以有领导力，只不过有的人，其领导力未被发掘或者没有清晰呈现出来而已。

时代需要员工具有领导力

20世纪90年代，军事术语“VUCA”被普遍使用，它是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写。宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳借用此语来描述新的商业世界格局：“这是一个 VUCA 的世界。”如今，我们身处的就是“VUCA时代”，这也是人们要发掘出自身领导力的主要原因。

VUCA时代是“易变”的。现在我们耳熟能详的“滴滴”、优步，两三年前尚未露端倪，这种发展速度已远远超出个人成长的速度。VUCA时代又是充满不确定性的，个体与组织都面临着许多变化。过去，企业可以制订五年、十年战略，如今，很多IT企业每半年就要进行一次战略调整。VUCA时代又具有“模糊性”。为了适应时代变化，很多企业组织积极做出调整，一大批新的管理模式如阿米巴模式、事业部制、矩阵式管理等等，都是因变化而生。

无数事实证明，现在不再是权威占据主要话语权的时代，也不再是靠经验去做管理的时代。当年，各大银行无法预见到支付宝和余额宝会横空出世，手机短信运营商也想象不到有朝一日会被微信颠覆。颠覆你的人是谁，你无从知晓。唯一可以确定的是，VUCA时代变化无穷，要生存就必须变革，要变革就要依靠组织中的每个人——不是个体的人，而是有战斗力的团队。华为主张“狼性文化”，强调的就是协同作战、互为支撑，只有建立一支强有力的团队，一支在统一战略指导下互补的团队，才能在市场上打胜仗。

基层领导力源于自我驱动

尽管人人都有领导力，但普通员工、中层、高层，不同层次对应的领导力要求也不同。如果员工能把自己管理好，中层能把团队领导好，组织效能也就提升了。然而，很多企业恰恰是向下补位的——高层在做中层的事，中层在做基层员工的事。归根结底，就是因为员工的领导力没有被激发出来。

那么，员工要达到哪些要求才算得上具有领导力？有人认为，头脑聪明的员工领导力强，因为做事一点就通；有人认为勤奋是员工领导力的表现，因为一次不成功还能坚持去做；还有人认为，情商高才算得上具有领导力，这种员工能把所有的事情都张罗妥当……

诚然，聪明、勤奋、情商高的人在组织中很受欢迎。但是，正如美国著名心理学家麦克利兰提出的素质冰山模型，“冰山以上部分”包括的基本知识、基本技能等外在表现容易被了解，而“冰山以下部分”包括的特质和动机难以测量，但却对人的行为与表现、对领导力的培养起到关键性的作用。

对于普通员工来说，培养领导力重在“修身”。 一个具有领导力潜质的员工至少要具备四种能力（见图1），分别是：内驱力、沟通力、行动力、专业力。其中，内驱力是员工领导力的核心。内在动力决定意愿，意愿决定潜力。就像凯瑟琳一样，自我驱动，快速行动，不断成长。因此，员工领导力也称为自我领导力。内驱力的典型行为表现是具有自我激励、自我约束、主动思考、持续学习的内在动力，能够支撑远景目标的达成。

实际上，员工只有内驱力还远远不够，很多HR在进行校园招聘时会发现，有的人热情极高，但聘用后却业绩平平。因此，除了内驱力外，自我领导力强的员工还要具备沟通力、行动力、专业力三项能力。有了沟通力，在组织内外做事时才能换位思考，达成共识。有了行动力，才能按照计划和目标去落实，脚踏实地向前迈进。行动力与职业化以及承诺有关，衡量一个人的行动力一般会以职业素养、有诺必答、知行合一三种行为表现来判断。最后，员工必须完成岗位角色所承担的责任，这就需要具备一定的专业力。专业力包括两方面，一是能够积极地学习，二是能够与他人共享知识。

普通员工怎样才能提升自我领导力？莫琼认为，可以通过向标杆人物学习等方式发掘出自身的领导力。只有想成为一个不断向上、取得成就的人，才能够真正焕发出积极的力量。

中层领导力来自角色转换需求

当一个自我领导力极高的员工脱颖而出，从业务能手晋升为中层管理者后，其领导力是否仍然适用？很多业务能手晋升为中层管理者后不知如何转换角色，只能凭直觉慢慢摸索，但这条路往往行不通。中层领导力不同于自我领导力，它不能凭空产生，更不能无师自通。

业务能手与中层管理者的岗位要求存在很大差别（见表1）。业务能手只要实现自我管理，工作产出高，专业能力强，自我驱动力高即可。被提拔成中层之后，作为团队的带领者，要把自己的时间投在团队管理上，要驱动团队而不是驱动自我，最终通过团队而非自己产生贡献。基于这种角色变化，晋升后的业务能手必须有意识地加速成长。

中层领导力也包括四个方面：团队凝聚力、组织塑造力、跨界协作力和目标执行力（见图2）。其中，团队凝聚力是中层领导力的重点和核心所在。因此，中层领导力又被称作团队领导力。团队凝聚力的典型行为表现有：是否能够通过各种方式凝聚团队，鼓舞人心，提升团队归属感，提高员工满意度；是否能够紧密围绕目标、结果和责任，建立有效的管理机制，运用多种手段提升团队效率和执行效果；是否对公司的价值观身体力行，并通过各种方式塑造积极向上的团队。

其他三项能力也极为重要。其中，目标执行力即完成上级指派任务的能力。跨界协作力则要求中层领导不仅要善于与相关业务方打交道，与周边部门协作，还要管理组织之外的合作伙伴。组织塑造力是指通过各种方式来营造积极正向的团队氛围。部门的亚文化不可忽视，作为团队带头人，必须有能力营造正向的团队文化。

现今，几乎所有的企业都面临着同一个难题：人才短缺，特别是具有国际视野、业务能力和管理能力的复合型人才。要成为复合型人才，个体就要成为一台小小的发动机，学会整合资源而不是坐等上级分配任务。惟有如此，组织效能才能得到提升，才能有效避免各种不确定性。“一线呼唤炮火”，在商场这个没有硝烟的战场上，高层领导未必能面面俱到，身在一线的人要能够及时做出正确的决定。因此，培养员工的领导力十分必要，而这也是企业面前一道绕不过去的坎儿。 责编/张晓莉