组织文化预览对企业并购后绩效影响的实验研究

江新会，杨成君，钟昌标，张 强，习怡衡



组织文化预览对企业并购后绩效影响的实验研究

江新会1，杨成君2，钟昌标1，张 强1，习怡衡1

（1.云南财经大学，云南昆明 650221；2.中国科学院研究生院管理学院，北京 100190）

在Weber和Camerer[1]实验范式的基础上，以认知失调理论为理论基础，通过一项模拟实验探索组织文化预览对并购后绩效的影响。实验中将组织文化预览操控为三个水平：双向预览、单向预览、和无预览（控制组），观察其对并购后绩效的效应。研究结果表明：1）组织文化预览能够显著提高并购后绩效；2）双向组织文化预览组无论是对整体绩效还是并购双方绩效都有显著提高；3）单向组织文化预览组并购后绩效的提高未达到统计学意义上的显著水平；4) 双向组织文化预览的积极作用主要体现在并购后初期，有利于并购后的快速整合。实验结果为组织文化预览在企业并购整合中的应用提供了理论依据和实证支持。

组织文化预览；企业并购；文化整合；情绪失调

1 研究背景与问题提出

1.1并购成效与组织文化

20世纪80年代，随着科技进步和全球经济一体化，企业并购频繁发生，到了90年代，全球性并购浪潮波及的范围更广，交易金额更大[2]。随着中国经济的崛起，中国企业的跨国并购亦非罕见。如联想集团2004年收购了IBM的PC业务；2005年我国石油天然气集团公司收购哈萨克斯坦PK石油公司[3]等。从全球趋势来看，近年来表现出新兴经济并购发达经济公司的上升趋势[4]。而随着我国经济增长方式和经济结构持续的调整和转变，相信国内的企业并购与重组也会在未来更趋常见。

对企业并购的预期通常都是乐观的，因为并购常基于资源、市场和技术等可以分享、互补和扩充的优势。然而令人惊奇的是，并购最后失败（股票下跌，绩效下降，重新分流或出售等）的却占了多数[5]。那么，究竟是什么原因导致了并购失败呢？早期的研究主要聚焦在财务、组织战略对并购成败的影响，如巨额或超正常水平的债务、过分多元化等因素。直至上世纪70年代人们才开始注意到，在失败的并购中有85%实际上应该归咎于组织文化难以整合带来的消极影响[6] [7]。最经典的案例就是Daimler和Chrysler两个汽车巨头因德、美文化的冲突而导致的“意外”并购失败[8]。具备相关或者相似的组织文化的企业，其并购的成功率更高[9] [10] [11]。Stahl和Voigt[12]的一项元分析研究作为一个强实证证据显示组织文化差异对并购后绩效存在显著的消极效应。从组织文化的视角审视并购成败，将焦点从并购前的静态因素拉向了并购后的运行因素。一开始被认为是“小事情”的文化问题，成为理解并购成效的关键之一[1]。

虽然对组织文化下一个公认的精确定义是很困难的，但各种研究视角和界定在基本元素上是相通的，即文化通常被视作一种共同的社会理解，这种理解形成了组织成员对世界的基本假设和看法的共性[13] [14] [15]。这些共性成为组织运转的“社会粘合剂”，无形地将组织成员窜绑在一起，增加凝聚力、维护秩序、形成约束[2]。每个企业的组织文化都是长期的“自然”积淀所成，因此可以说每个组织都在一定程度上具有文化特异性。这样一来，并购双方的组织文化就不免存在冲突。正是这种冲突导致了并购前往往没有预料到的并购后运营困难。但是所谓的文化冲突具体是什么呢？早期研究将其以一种整体的、无形的过程来理解，因此常常通过比较并购双方企业的文化类型，检验其相似性或者互补性来解释冲突对并购效果的影响。后来，学者们认识到，文化冲突往往具体表现为主、被并双方企业在管理风格上的差异（比如正式和灵活程度），晋升和薪酬政策的改变，对资源优先配置的理解不同，在成本和时间分配上的优先性的考虑不同等引起的双方员工的不满，并且通常这种不满会被归咎于对方，最后导致了大量的解雇或离职等行为后果，从而最终导致了并购的失利。

1.2并购中组织文化冲突的实验研究范式

尽管对组织文化影响并购效果的原理有这些重要的认识发展，然而相关研究在方法和视角上均有诸多不足。一方面，多数研究采用的是问卷法等回顾式的研究方法[16][17] [18]，因此在文化冲突和并购绩效之间很难下因果性的结论。另一方面，正因为相关研究多采用回顾式的方法，对文化冲突过程的深入不够，尤其是对个体行为的近距离观察[19]。文化冲突肯定是通过具体的、近距离的人际接触体现出来的。仅凭事后的归因而不是对过程的观察不免容易产生含混和偏差。但是由于受时空等诸多不可控因素的影响，对文化冲突的具体表现进行系统观察显然很难实施，更不要说对其进行操控。在这样的背景下，Weber和Camerer[1]首次用实验方法严格地检测了文化冲突和并购绩效的因果关系，开创了组织文化研究的实验范式。

Weber和Camerer将文化模拟为一种为解决一个图片挑选任务而由小组成员共同形成的特殊沟通表达系统。Arrow[20]认为组织文化是通过组织而发展起来的一种用于促进组织内成员的通力协作的“代码”（codes）。Cremer[21]在Arrow的“代码”概念的基础上提出，组织文化是公司大部分员工所共享的，但又区别于大众共识的那部分知识库。现实中的管理者和员工往往需要相互配合共同完成工作任务，而工作效率很大程度上取决于管理者和员工之间是否能进行快速有效的沟通协作。影响沟通协作与知识形成是组织文化发挥功能作用的核心传递机制[22]，而且沟通协作最终也会转换到组织绩效中[19]。Weber和Camerer的实验巧妙地利用图片匹配任务，展示了扮演管理者和员工的被试如何在工作交互中发展出一套相互默契的，有利于绩效的独特语言系统，从而以一种缩微的方式模拟了文化的积淀形成过程。在此基础上，当这种默契因为工作关系的重组而被打破时，就能“巧妙”地体现文化冲突。正是这种冲突导致了并购后绩效的下滑。组织绩效有财务性的指标，如股票价格、市场份额以及利润率等，也有管理指标如顾客满意度和运营效率等，还有行为指标，如员工离职率[2]。管理指标和行为指标往往是财务指标的前奏[2][19]。Weber和Camerer的实验中是以完成图片匹配任务的时间作为组织绩效的评价，这是一种兼具运营和行为性质的绩效指标。在以Weber和Camerer实验范式开展的研究中采用并购绩效和并购成败的交替表达，而在Yamanoi&Sayama[19]的研究中将Weber和Camerer实验中的绩效称为工作绩效（work performance），在Giannett&Yafeh的研究中将之称为并购后绩效（post-merger performance）。可以说，工作绩效下降正是从文化冲突到最终的并购后财务绩效下降的作用路径。

1.3降低文化冲突消极影响的问题

Weber和Camerer[1]的实验进一步突显了文化在并购中扮演的重要角色，在组织并购研究领域产生了广泛的影响，催生了多项在其实验范式之上进行的新近研究（如Oh, Peters, & Johnston[23]; Selten&Warglien[24]）。然而如果说Weber和Camerer[1]的实验结果证实了文化差异是导致并购后绩效下滑的常见原因的话，更重要的则是解决这一问题。这也正是Weber和Camerer[1]指出的后续研究方向之一。要解决这一问题则必须分析文化冲突导致绩效下降的深层次原理。Weber和Camerer[1]发现实验中并购双方都因绩效的下滑而产生了对对方的抱怨，并且显示出强烈的中止合作和退出倾向，而实际上如果没有这些归因偏见和强烈的负性情绪的话，新的有效沟通模式其实可以通过一定的练习很快达成。类似地，早期Napier，Simmons和Stratton[25]通过两家银行的并购案例，发现并购双方都总是抱怨没有得到完整的信息。研究者指出，员工对并购后的企业文化的巨大改变都会感到震惊，而这种体验本质上是由于当前的事态与原有的心智模型不吻合所产生的认知失调（cognitive dissonance）[26] [27] [28]，即对并购成功的积极预期以及在原有文化下习惯了的行为方式和遭遇的文化冲突之间的矛盾[26] [29]。面临这种“意外”，员工感受到的是挫折和压抑体验，极易引起情绪倦怠并会减少主动行为和卷入程度来消极地取得平衡[28]。这些意外和困惑体验对改变对当前形势的认识形成了巨大的阻力[27]。从干预的角度来看，沟通的视角可以贯穿对组织文化理解的全部[18]。Sinetar[30]认为适当的沟通技术可以让正在经历并购的员工保持士气。一些研究认为并购过程的沟通交流可以削弱员工的不确定感[31] [32]。Schweiger和DeNisi[33]则深入并购企业，通过时间序列研究，验证了他们根据真实工作预览的概念[34]所提出的真实并购预览（Realistic Merger Preview, RMP）的有效性。但是真实并购预览没有明确的针对性，概念过于庞杂，加之纵向追踪研究成本高，研究的可重复验证性成为问题，并且容易因涉及到企业的商业机密而受拒[35]。因而，我们根据真实并购预览的相关研究成果，鉴于并购企业间的组织文化差异是影响并购成败的关键因素，提出“组织文化预览”（Organizational Culture Preview）的概念，意指在企业并购过程中，运用恰当的手段（如书面报告、影音资料、团体焦点访谈等），让并购企业双方了解对方企业的组织文化，最终帮助企业进行有效的组织文化整合。

本研究的基本假设是，通过组织文化预览能有效地降低由于文化差异引起的并购后绩效下降。通过检验这一假设效应，本研究的理论贡献主要表现在两方面。第一，以实验方法进一步揭示并购后的文化冲突带来消极结果的本质是认知失调引起的。以往研究虽然用认知失调解释了并购后的文化冲突表现，但是对认知失调缺乏操控对比，其理据的说服力不足。本研究通过比较不同预览条件的小组之间并购后绩效下降程度的差异，直接显示了不同认知条件导致的结果的不同，进一步强化了认知失调理论对文化冲突所产生消极效应的解释力。第二，也是更为重要的是，本研究揭示组织文化冲突导致的认知失调所引起的适应性反应在不同的情境条件下是不同的。人们能以不同的方式和途径降低认知失调。比如吸烟者可以选择拒绝承认吸烟有害健康的科学知识，也可以选择戒烟，从而在其吸烟行为和吸烟危害健康知识的矛盾中取得平衡。类似地，在知觉到文化冲突下，员工可以以消极归因（抱怨对方）、抵触、退出等行为方式来求取平衡，也可以以积极的调整、配合、容让等方式形成新的适应。进一步的问题是在什么样的条件下才能引导更多的理性、积极的平衡途径。组织文化预览能够更多的引导积极反应方式可能因为在非作业状态下提前感知到客观存在的文化矛盾能够降低心理预期，从而在实际操作时对冲突的出现不再感到意外，从而避免引发强烈的挫折感和消极态度。新近的研究说明并购中文化造成的问题很大程度上可以视作是情绪问题[36]。而认知神经科学的研究发现人的情绪反应极大地受预期的调节，不管是奖励还是惩罚，在刺激的强度因素之外，其意外性程度也是情绪反应强度的决定性因素[37]。认知失调的本质不仅是认知的，更是情绪的。Festinger[38]用心理的不舒适（psychologically uncomfortable state）来描绘认知失调的情绪性质，后来的研究则更直接地以情绪度量认知失调的强度和方向[39]。通过组织文化预览降低作业过程中遭遇文化冲突的意外感程度可能有助于工作者选择理性的、主动的、合作的方式形成新的认知一致。从实践的角度看，Zaj c, C.[28]明确指出在并购后的冲突阶段必须要有专业化的沟通来降低认知失调。但沟通在实际冲突之后才进行可能需要更大的成本，本研究暗示在实际冲突之前的沟通有可能带来额外的效率。

2方法

2.1 被试和实验程序

120名在校研究生作为被试，男性占60.2%，女性占39.8%；年龄范围为21岁到30岁。共进行了30组实验，每组需要4名被试，每次实验需要1小时左右。三个实验组（一个控制组两个对照组），各进行10组实验，按平衡法则安排三个实验组的实验次序。现在说明单独一个组的实验过程。4名被试到达实验室后，通过抽签决定扮演经理和员工角色。一名经理和一名员工构成一个企业。实验分为三个阶段，分别是并购前、干预和并购后阶段。

2.1.1并购前阶段

K图

L图

图1 实验图片范例

在这一阶段，两个企业各自的两名被试（经理和员工）进入两个独立的实验室。在员工和经理面前分别呈现一张相同的包含了16副图片的页面。这16副图片特征相似但又相互区别（如图1），且每副图片下方标注编号加以区分。主试随机生成一份含有8个目标图片的编号清单给经理。要求经理用其任意喜好的方式来描述这8副图片给员工，员工则需要在尽可能短的时间内，按照经理的描述正确地选取出目标图片。另外，被试被告知他们在整个实验中完成图片选择任务的时间将和其他组进行比较，完成任务最快一组的两名成员将分别获得价值400元的苹果牌MP3一个。经理和员工之间可以就图片的内容进行沟通，但不能暗示图片的编号或位置等信息。当员工选答好全部8副图片后，主试会检查员工回答情况，如有错误，被试需重新做答，并增加计时。这样直到员工选对所有8副图为止，一轮实验结束。一共重复这样的实验20轮，每一轮除要求经理描述的8副图的编号清单都独立随机生成外，其余实验要求不变。

2.1.2干预阶段

第一阶段实验完成后，定义高绩效企业为主并方，低绩效企业为被并购方，2个企业进行合并，被并购方公司经理结束实验任务，离开实验室。对于控制组：宣布并购情况后，让被试观察图片和回忆实验过程，以利于后一阶段的实验绩效，但不能做交流，回忆的时间相当于组织文化预览的时间。对于单向组织文化预览组：宣布并购情况后，让被并购方员工参照图片材料和最后一轮目标图片清单的同时，听主并方在第一阶段实验的最后一轮的录音。而主并方这时进行和控制组相同的实验操作。对于双向组织文化预览组：宣布并购情况后，在参照图片材料和最后一轮目标图片清单的情况下，让并购双方人员（即经理和两个员工）听对方组织在第一阶段实验的最后一轮录音。

2.1.3并购后阶段

干预阶段结束后，被并购方员工进入主并方公司所在组的实验室，完成与实验第一阶段同样的实验任务。员工之间独立完成实验任务，由两名主试分别计时。实验共进行10轮。

2.2 变量操纵与测量

2.2.1自变量

本研究是一项单因素实验。自变量是组织文化预览，共有三个水平：无预览（控制组）；单向组织文化预览，即扮演被并购方员工的被试听主并方公司完成第一阶段最后一轮实验任务时“经理”和“员工”之间的对话；双向组织文化预览，即在单项预览的基础上，也让主并方“经理”和“员工”都听取被并购方在第一阶段最后一轮实验中的对话录音。

经过几轮实验，被试描述图片的语言，会慢慢变成一些特有的精炼的短句或者词语，一旦提到这些特有的短句或者词语，扮演经理和员工的被试就能够理解是哪副图片。以图1中K图为例，第16组次的扮演经理的被试一开始将之描述成“一个很大的工作场所，人非常多，其中最前面是一个人对着台式机电脑”，最后演变成“工作区，深色条纹”就可以让扮演员工的被试准确地挑选出图片。同样是对K图，第22组次被试在实验初期将之描述为“人非常多，每个人前面都有电脑，其中映入眼前的第一人，穿着竖条条衬衫”，最终演变成了“一黑底，白竖条”。而第23组次被试一开始描述K图为“在一个大的办公室里面，由一个男士在接电话，穿条纹西服”，而最终演变为“一个格里两个人”。上述三个实验组次被试，对于K图详细的语言描述演变过程可见表1。在本研究中不同的实验组次最终都会形成类似这样的独特的语言代码，这就是实验中模拟的组织文化。也是我们以听取最后一轮实验任务的录音来模拟组织文化预览的依据。

2.2.2因变量

因变量是并购后的组织绩效。本实验用被试完成实验任务的时间作为绩效指标，时间越少绩效越高。并购后的组织绩效是用并购后阶段两名员工完成10轮任务的时间均值。即先将每轮两个员工的用时平均后，再计算这十轮均值的均值。

2.2.3干扰变量

并购前的绩效差异有可能是因变量差异的真正原因（如不控制则被解释为自变量的效果）。因此并购前绩效是必须控制的一个干扰变量。

与并购后绩效的计算相似，我们以两个企业的员工在第一阶段后10轮实验用时的均值的平均数计算并购前绩效。排除前10轮时间是考虑到前10轮被试缺乏练习，绩效尚未稳定。

本研究中，当控制了并购前绩效后，年龄、性别等因素所产生的效应应该已经转换到了并购前绩效中，从而已经得到了控制，因此在后继分析中不再对这些因素做处理。

表1 对于K图的不同实验组次的描述方式的演变过程

3 结果分析

图2并购前后组织绩效比较

我们将各个组每一轮的绩效展示在图2中。注意在本图中，各轮的绩效在并购前是主并方和被并购方的绩效均值，并购后是主并方公司的绩效——也是两个员工完成时间的均值。观察图2可以发现有两个方面的特征符合我们的预期：首先，除了在并购前后呈现一个断裂外，各组成绩均随着实验进程呈提高趋势（时间减少），而且在后期逐渐趋于稳定，在本实验中这被解释为经理和员工沟通有效性的提高（模拟组织文化的形成）而不仅仅是被试对实验环境、实验材料的熟悉（练习效应）。因为如果仅仅是练习效应，则不太能合理地解释并购后初期各组绩效的明显下降。同时，表1为我们提供了质性证据：被试的语言效率明显越来越高，故而可以缩短选择图片的时间。第二，观察并购前和并购后各组之间差异，发现只有并购后（干预后）双向预览组的绩效与其他两组有较明显的分离。对自变量的实验效应，我们接下来进行参数检验。

将并购前绩效（干扰变量）设置为协变量进行了并购后组织绩效的协方差分析。如表2所示，发现自变量的主效应显著（p=0.013<0.05）。而协变量的效应没有达到显著水平（p=0.167>0.05）。事后检验的结果是，双向预览组并购后绩效显著高于控制组（MD=13.62，p=0.004），但是单向组织文化预览组和控制组没有显著性差异。不过如图3所示，观察各组的均值可发现，双向预览组绩效高于单向预览组，而单向预览组又高于控制组。我们进行了两项事后的追加分析。第一是，由于从图2中我们发现各组的差异在并购后初期比较明显，但是在后期又渐趋一致，因此我们分别以并购后的前5轮和后5轮的绩效作为因变量进行了分析。结果发现，前5轮的结果与以上主分析一致：组织文化预览主效应显著（F=3.55，p=0.043<0.05），且显著性差异主要体现在双向预览组和控制组之间；而后5轮绩效则没有发现组织文化预览的主效应。另外，我们还感兴趣于组织文化预览的效应在主并方和被并方是否都有体现。因此，我们分别进行了主并方和被并方的并购后绩效协方差分析（在主分析中是将二者平均后进行分析）。结果发现，组织文化预览对并购方和被并购方在并购后的组织绩效都有显著效应（主并方：F=5.17，p=0.013<0.05；被并购方：F=3.58，p=0.042<0.05）

表2不同组别并购后组织绩效的协方差分析

变异源dfM2Fp 组别（实验因子）2461.5945.127*0.013 并购前水平1181.7722.0190.167 误差2690.028 总体30

4 讨论

4.1 研究内部效度

4.1.1实验效应的解释

本研究是一项单因素实验，实验结果发现了显著的组间差异。对这一效应，本研究首先控制了前测因素的影响。其次，在实验操纵中，我们让控制组的被试在实验组进行预览的相应的时间段观察图片和回忆实验过程作为填充任务，这样避免实验效应是由于未接受预览的被试没有持续激活与实验任务有关的认知活动而引起。当然，对这一控制，我们的方法还有不够严格之处，探索更加匹配的填充任务是今后提高实验内部效度的努力方向。此外，本研究中，只是告知被试是一项关于决策的研究，被试不知道实验的真实目的，也不知道自己在完成实验过程中受到的特殊处理。主试由研究者培训后执行任务，但也不知道实验目的。也就是说，本研究是一项双盲实验，可以基本避免主试效应和实验者效应。

最后，本实验范式是建立在Weber和Camerer已经得到学界认可的研究基础之上的，实验材料也完全采用与他们相同的实验图片（经Weber许可使用）。

4.1.2样本与统计

本研究由于每一组实验需要4名被试，且用时较长，因此我们的样本量相对较小。每一组别由10组被试构成。但是由于我们的绩效变量是小组成员均值基础上的多轮均值，故而可以消除和平衡很多组内变异，使得统计检验力上升[9]。

结合实验控制和统计检验，总体而言，本实验的内部效度是有保证的。

4.2 研究外部效度

4.2.1组织文化预览的模拟

本研究主要基于Cremer关于组织文化就是最重要的那部分员工所共享的知识库的理论观点，并沿用Weber和Camerer的范式，用小组成员为解决实验任务而发展出来的特殊语言模拟组织文化的形成。表1的内容生动显示了“文化”的演进以及在不同组织间的差异，因此我们对组织文化的模拟在基本的元素上完全吻合Cremer关于组织文化的理论主张。

然而，我们知道这种模拟是对现实世界的高度简化。它局限于工作语言这一单一形式，未能捕捉通过组织制度、组织目标、组织结构、组织形象等其他方面表达的组织文化内涵。且即便就业务相关的共享知识而言，相信通过短时间的，在少数组织成员间形成的符号代码与组织经过众多成员的长期磨合形成的文化还会有相当的差异。

在保证组织文化模拟的合理性的基础上，我们通过听取并购前最后一轮实验任务录音的方式模拟组织文化预览。在将组织文化浓缩到如此单纯和简化的基础上，这一操纵当然是有效的。然而现实中的组织文化包含了更多的信息，更复杂的构成，因此其预览肯定需要采用更多的信息传递途径。在现实并购中，除了影音资料外，如书面报告、当面交流、模拟情境等方式的有效性，都需要今后进一步的实验室实验和现场研究的探索。

4.2.2组织绩效的模拟

本研究用描述及筛选图片模拟企业中的工作任务。在这项任务中，各个角色需要独立进行信息的加工，受约束于他们独立的工作能力。同时，任务也要求工作人员之间的配合与沟通，角色之间的配合默契高度影响任务的完成。组织绩效是分工与合作效率的综合结果，工作的相互依赖性是普遍的，从这个意义上本研究中的任务绩效对组织绩效的模拟是非常有效的。当然在现实中，组织绩效不仅是生产效率，还涉及到技术创新、财务绩效、市场份额等多种因素，这些是本研究的模拟不能完全覆盖的。

4.2.3并购的模拟

本研究对企业并购的模拟，用高绩效公司并购低绩效公司的方式，吻合于一般企业并购的现实。本研究中操纵被并购方员工在并购后转入主并方的工作场所，并在主并方的“指挥”下工作，且主并方的员工在旧的工作关系中工作而被并购方则处于新的人际关系中，同时主并方的人口也占优势。这些，都在一定程度上模拟了现实中的企业并购情形。不过本实验中主并方和被并购方的工作环境差异并不大，“企业”人员和结构也非常简单，这些都和现实有较大差距。

综上所述，本研究较为严格控制了各种干扰变量，保证了较高的内部效度，而各项模拟的变量均基于现实情境和一定的理论基础，虽无法完全模拟复杂的现实企业情况，但是体现了其基本要素。

4.3研究的理论与实践启示

4.3.1理论意义

研究结果表明，组织文化预览可以显著提高并购后组织绩效，特别是双向组织文化预览对并购后组织绩效显著高于控制组。这一效应提示Weber和Camerer[1]所发现的文化冲突消极效应是可以干预的。以往研究主要用认知失调理论解释文化冲突导致的并购后的各种抱怨、敌对、与疏离态度和行为。但是没有关注到认知失调的平衡恢复策略和途径可以是不同的。更没有深入到导致不同适应手段和表现的情境因素和条件。此外，没有对情绪视角给予足够的重视。传统上情绪总被理解为认知的结果，而最近的研究特别强调情绪对认知的反作用，强调情绪的主导性[40][41][42]。情绪是选择性认知和行为的决定者。本研究认为，虽然并购后的冲突表现可以解释为认知失调的反应，但是员工也有可能以更加积极理性的方式来调节认知失衡。工作习惯被打破总是容易引起不愉快的情绪的。而对所遭遇的事情的预期水平，或者说意外程度是情绪的放大器、加倍器[37]。Breaugh[43]曾经这样解释关于真实工作预览的作用机制：当一个应聘者预先得到更多的关于工作的真实信息后，他们能降低原先的过高预期，同时也会建立起心理防御，应对那些发生的但没有预期到的工作的消极面。同样，接受了组织文化预览后，并购双方能获得对方企业的组织文化的充分信息，可能不仅降低对并购后绩效的预期，相反还提高了对工作方式冲突的预期，从而帮助并购双方以更加宽容的态度对待对方的员工和管理者，更为积极地调整自己的工作方式和风格，以适应新的工作环境和伙伴，这样，就有更多的机会以积极和理性的方式完成认知失调的再平衡。如果不是在提前的预览中，而是在作业过程中遭遇冲突的话，一方面，由于作业时注意高度集中，对意外的准备不足，另一方面，作业中遭遇的冲突立马产生工作阻碍，必然引起比在预览时更加恶化的情绪。因此预览中知觉到冲突所产生的情绪是温和的，并能降低意外性，从而对作业中冲突的情绪反应进行了有效缓冲。总的来说，本研究在文化冲突导致并购困难的基础上进一步探讨了认知失调的不同反应方式及其条件，尤其是将情绪的理论纳入机制解释，为文化冲突的干预提供了一定的理论启示。

4.3.2实践启发

本研究展示了干预文化冲突消极效应的可能性，显示了在实际并购运转前进行文化冲突预览的重要性和有效性。由于文化冲突而使饱受看好的并购最终失利的经典例子不止一例。无视文化冲突可能带来的巨大影响已经是历史教训。探索有效的方式预防或降低文化冲突的消极影响是每一次并购都应该充分思考的问题。以往的研究指出沟通的重要性，但是本研究提示，并购后的沟通成本是非常高的，实际运转前的文化冲突预览可能是比并购后的沟通更为经济的手段，最起码是非常有益的补充。

此外，过去关于整合的传统观点是提倡慢速转型，以为收购方必须缓慢地、谨慎地整合，以避免让并购中的员工在短时间内受到过多改变的冲击。而Pritchett，Robison和Clarkson[44]认为，员工都厌恶慢速的整合过程，这可能会使问题逐步恶化还会破坏并购所能激发的潜能。一般来说企业并购整合需要各方面的适应，这段时间越长，绩效下降的幅度越高[45]。我们的结果表明组织文化预览的主要就起效时间在于并购后初期，也就是说，组织文化预览有利于并购后的快速整合。

4.4研究局限及展望

除了已经提到的本研究在内外效度方面的局限，本研究作为组织文化预览的初步研究，主要聚焦于对其有效性的检验。然而，更重要的是进行其作用机制的研究。本研究虽然提供了其起效原理的基本理论基础，但未来研究更应通过恰当的设计直接检验具体的机制。如测量在预览中体验冲突和直接在作业中体验冲突产生的情绪和态度反应的不同；或者检验不同预览水平组被试对并购后绩效的预期水平，并检验情绪、态度、预期水平的差异是否能中介预览对绩效的效应。

另外，虽然本研究所借用的范式为研究企业并购在实验室内进行经济的实验提供了一种基本的方法，然而如何在该范式的基础上进行拓展，甚至设计出更好的范式，能够在保证经济可行性的基础上而又对现实有更好的模拟，更是未来研究的方向之一。

从现实应用来看，现阶段我国企业并购过程中，一般对于组织文化的关注相对较弱，经济学的眼光仍占了主导。即使有企业认识到了文化的重要性，也大多采用的是对被并购方进行大会形式的宣传，宣传内容也主要以自身文化为主，即单向的信息传递，缺少进行双向沟通。将组织文化预览应用于现实并购企业还有许多问题需要详细考虑，首先，需要考虑应该采用哪些文化预览途径，如调查报告，开会座谈、影像资料或者是集体培训都可以作为预览的途径。同时，还需要考虑预览组织文化的哪些内容，因为组织文化包含的内容非常丰富，如果全部都进行预览，一方面很难突出重点，另一方面可能会导致花费时间和成本过高。以预览为核心的并购整合，需先要进行文化评估和调查，在此基础上有针对性地对企业的不同人群，采用不同途径的组织文化预览，在预览之后还需要有后续的整合措施，最终形成一套基于组织文化预览的并购整合模式。应该说，探索这样一套综合的整合模式是需要实验室实验和现场实验的结合，是组织文化预览对提高企业并购绩效研究的终极目标。

5 研究结论

本研究借鉴Schweiger和DeNisi的真实并购预览概念和以往研究中对于企业并购文化整合的讨论，提出了组织文化预览这一文化整合干预方法，并将其融入Weber和Camerer的实验范式中。通过实验室探索，最终验证了组织文化预览对于并购整合绩效的有效性，尤其是双向组织文化预览的积极作用，这一初步结果为在实践领域实施组织文化预览提供了可行性的实证依据和理论启示。研究结果可归纳为：

（1）组织文化预览对提高并购后组织绩效有积极作用.

（2）双向组织文化预览组无论是对整体绩效还是主并、被并双方各自绩效都显著高于无预览组。

（3）组织文化预览可能主要起效于并购后初期，在并购后短期内对整合绩效有积极促进作用，利于并购后的快速整合。

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The Effects of Organizational Culture Preview on M&A: An Experimental Study

JIANG Xin-hui1,YANG Cheng-jun2, ZHONG Chang-biao1, ZHANG Qiang1, XI Yi-heng1

(1. Yunnan University of Finance and economics, Kunming 650221, China; 2. School of management, Graduate University of Chinese Academy of Sciences , Beijing 100190, China)

Global mergers and acquisitions (M&A) is increasing in recent years and is characterized by that smaller companies from developing countries such as China, India, and Malaysia frequently purchase larger and established firms in developed countries. Previous research revealed that cultural conflict plays an essential role in many merger failures. However the problem of how to mitigate the damage of conflicting culture has been less explored. Moreover, studies evidenced the effectiveness of realistic job preview in terms of employees’ job satisfaction, organizational commitment, as well as performance and so on. In light of these two veins of findings the current study proposes that organizational culture preview (OCP as abbreviation) may buffer the harm of cultural conflict on organizational performance after M&A.

An experiment was designed to test the effect of organizational culture preview based on the paradigm of Weber and Camerer (2003). One hundred and twenty graduate students participated in the experiment. They were randomly arranged to act as manager and employee respectively, and were asked to cooperatively accomplish a picture selection task. After completing certain times of the task, the conversation between manager and employee in the last turn was recorded as conveying the organizational culture. Then the minimum organization consisted of the manager and employee was broken and reorganized so as to imitate the merger and acquisition. Before reorganization (merger) the acquiring and the acquired party in different group were manipulated to: 1. mutually listen to counterparty’s conversation record (bilateral-OCP group); 2. only listen to acquiring party’s conversation record by the acquired party(unilateral-OCP group); 3. not listen to the conversation record (none-OCP group). Time of accomplishing the task was measured as indicator of organizational performance. Participants were motivated to work effectively by a valuable reward. A series of MANCOVA were conducted to test the effect of OCP on postmerger performance.

The results showed that OCP had significant effect on the postmerger performance (F = 5.13, p<0.05). Post hoc analysis further demonstrated that first, bilateral OCP condition significantly facilitated the performance (MD=13.62，p<0.05); second, unilateral OCP condition though also improved the performance, nevertheless did not reach the statistical significant level (MD=6.69，p>0.05). Additional analyses further found that besides the aggregated performance, bilateral OCP condition significantly promoted each single postmerger performance of both acquiring and acquired party (for acquiring party, F=5.17，p<0.05；for acquired party, F=3.58，p<0.05). Furthermore, OCP took effects majorly on the early stage of postmerger (the first five rounds of the picture selection task) (for early stage, F=3.55，p<0.05；for later stage, F=0.41，p>0.05).

Though it is well recognized that cultural conflict is usually the intangible source of unexpected M&A failure, few studies provide solution to deal with it. The present study contributes to the research of M&A integration by focusing on the buffering function of organizational culture preview on the counterproductive effect of culture conflicting. Findings from neuroscience study indicate that the intensity of emotional reaction is largely moderated by the expected possibility of the occurrence of the stimulus. Therefore our findings imply that it is through reducing the optimism expectation of M&A，practices like OCP can prevent strong negative emotion reaction resulted by cultural conflict during work task cooperation between acquiring and acquired party. While cognitive dissonance has long been used to explain the destructiveness of cultural conflict in M&A, the presetn study accent the emotional aspect of understanding this kind of dissonance. Practitioners could follow the theory to implement organizational culture preview to mitigate the performance decrease after merger or acquisition.

organizational culture preview, merge and acquisition, culture integration, emotional dissonance

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen

F271

A

1004-6062(2016)02-0048-08

10.13587/j.cnki.jieem.2016.02.006

2014-04-14

2015-01-11

国家自然科学基金资助项目 (71162002)

江新会（1975—），男，苗族，贵州省遵义市人，云南财经大学商学院副教授，博士，主要研究中国情境下的组织行为和人力资源管理。