团队真实型领导对创造力的影响：LMX的跨层作用

秦伟平，李 晋，周路路，赵曙明



团队真实型领导对创造力的影响：LMX的跨层作用

秦伟平1,2，李 晋3，周路路4，赵曙明2

(1. 南京财经大学工商管理学院，江苏南京，210023；2. 南京大学商学院，江苏南京，210093；3. 南京师范大学商学院，江苏南京，210023；4. 东南大学经济管理学院，江苏南京， 210096)

创造力关乎企业创新与可持续发展，团队领导在激发创造力方面起着至关重要的作用。本文以来自高新技术企业中的168个研发团队及其1234名员工为研究对象，借助HLM模型及相关技术，从领导成员交换关系及其差异化角度验证了团队真实型领导对员工及团队创造力的作用机制。研究结果表明：（1）团队真实型领导对员工创造力和团队创造力都有显著的正向影响；（2）领导成员交换关系（LMX）在真实型领导和员工创造力之间起完全中介作用；（3）团队领导成员交换关系差异化（TLMXD）部分中介真实型领导和团队创造力之间的关系，但不能中介团队真实型领导和员工创造力之间的关系；（4）同时证实TLMXD正向调节LMX和员工创造力间的关系。本研究对管理者从多层面系统提升企业创新能力有重要的理论价值和现实意义。

真实型领导；领导成员交换关系；差异化；创造力

0 引言

“创造力”作为组织创新的基石[1]，倍受国内外学者广泛关注。创造力形成不仅受领导风格的影响，而且与领导者对待下属的方式密切相关[2]。由于受资源、精力和偏好的影响，领导不可能与每个下属都建立并保持良好而等同的关系，领导会区别性对待不同下属，LMX因此而呈现出差异化。团队LMX 差异化，即团队的领导成员交换关系差异性（Team-level LMX Differentiation，简称TLMXD），作为团队多样性的一种具体指标[3]是工作团队中，团队领导与不同团队成员的交换关系在质量上差异性的整体差体现，是一种团队差异化氛围[4]。虽然研究人员已经意识到TLMXD与创造力存在潜在的联系，但至今仍没有研究直接探讨TLMXD对创造力的作用[5]。此外，尽管已有研究证实LMX 的绝对质量在领导风格和创造力之间发挥重要作用[6]，但尚未直接探讨LMX在真实型领导和员工创造力之间的中介作用；鉴于TLMXD的客观存在，LMX在个体层面的作用仍需商榷[7]。因此，领导成员交换关系是否在多个层面上同时发挥作用以及内在的作用机制如何是当前亟待解决的核心问题[8]。本研究将从团队和个体两个层面探讨LMX及其差异化在真实型领导和创造力之间的作用效果，理论假设模型如图1所示。

图1 理论假设模型

1 文献回顾与研究假设

1.1真实型领导与创造力

在影响创造力的众多因素中，领导者行为方式一致被认为是其中一个重要方面[9]。团队真实型领导则是在众多积极领导风格推演中逐步发展起来的一种新的领导方式，此种领导风格对创造力的影响可以从个体和团队两方面予以阐述。

首先，真实型领导与员工创造力。员工创造力是员工在工作中产生关于产品、程序和过程的新颖的、有用的想法[10][11]。已有研究在论证领导如何影响员工创造力时均从分析领导者特质和行为入手，有关创造力的研究文献表明，团队领导者的高自信心[12]和敢于独立担当[13]等特质更容易激发员工的创造力。依据上述研究范式，真实型领导更适合解释如何激发员工创造力。在自我意识过程中，真实型领导善于通过自省方式观察和分析自我当前的心理状态，通过自我意识过程，真实型领导让自己变得更加自信[14]。这样的领导更加独立，并积极将这种独立思考的特质传递给下属，并让他们意识到领导者鼓励大家积极开展创新活动。

此外，自我意识还能让员工对领导者产生个人认同进而将其作为追随的榜样[15]，这是真实型领导相比于其它领导风格所特有的。真实型领导将共同的认知行为模式传递给组织中的每一位，在这一过程中，领导者不仅发挥榜样带头作用，而且在员工中建立起积极的心理资本[16]。当领导者将真实的自我呈现给员工，并发挥积极的示范带头作用时就会激发员工的创造力[17]。同时，真实型领导更容易与下属发展高质量的领导成员交换关系，这种高质量关系会激发出员工更多的创新动力。同时，真实型领导还能够有效提升员工的心理资本，一个满怀希望[18]、乐观以及对未来充满信心的员工更倾向于尝试各种新事物，因为他们不再担心失败[19]。基于上述分析，本文提出假设1：

H1：真实型领导与员工创造力成正相关关系，即真实型领导能激发员工创造力。

其次，真实型领导与团队创造力。团队创造力是指团队成员集合起来产生创造性想法和成果的能力[20]。团队创造力的形成是一个非线性的过程，这意味着团队成员每个人的新想法都可能是团队创造力的构成部分，但是这些新想法是否能转化为团队创造力，关键看围绕团队工作，团队成员如何对各种新想法予以取舍，确定其中最具创新性的想法并对其进行有效的社会化处理[21]。换言之，团队成员只有成功地将自己的新想法兜售其它团队成员，这些想法才会最终成为团队创造力。因此，团队创造力的形成取决于如下四个方面的因素：团队任务特征、团队知识和技能多样性、外部需求和团队整合过程[22]。真实型领导在上述四个方面将发挥非常重要的作用。首先，真实型领导会依据大家共同遵从的目标和价值观对团队成员进行授权，并且鼓励他们为既定的目标而不懈努力[23]。随着时间的推移，真实型领导积极的榜样示范效应也会对团队创造力形成产生重要影响。此外，真实型领导所特有的关系透明化特质可以公开表明自己支持什么反对什么，更容易让他赢得下属的信任。正因为如此，团队成员更愿意将领导看成他们自己行为的标杆。真实型领导之所以能成为员工学习的榜样，是因为他具有很好的自我意识，能够在工作中不断进行反躬自省。这样的领导更容易展示出不同寻常的自信心，他不怕失败，愿意进行更多新的尝试[24]。领导者对于创新的欣赏与亲身实践能够极大程度地带动团队成员创造性地开展工作，更愿意将自己的新想法付诸实践[25]。应该说这种榜样的示范效应有效地促进了团队内部知识整合，团队知识整合也是团队创造力形成的关键环节。

真实型领导的平衡加工特质促使他们在评估员工的想法时更加谨慎[26]。他们通常会在经过审慎思考再做出决定。正因为如此，真实型领导有强烈的自我规范意识，对那些是是而非，模棱两可的东西有很强的包容意识，对各种变革和各类经验有更加开发的心态，他不会因为一个想法有冒险性而轻易丢弃它[27]。而这些都是一个领导者能够有效激发成员间相互交流、共享新知识、新想法非常关键的特征[28]。这也是为什么真实型领导能够让团队成员相互启发，群策群力最终形成形成属于整体团队特有的创造力的原因所在。基于上述分析，本文提出假设2：

H2：团队真实型领导与团队创造力成正相关关系，即团队真实型领导能激发团队创造力。

1.2 LMX的中介作用

尽管许多研究发现，领导者可以通过多种过程机制激发员工或团队创造力，但Wang等的研究证实， LMX在积极领导风格和员工创造力之间的中介更值得关注[29]。就LMX而言，其对真实型领导和员工创造力关系的中介作用可从两方面予以分析。

首先，真实型领导正向影响LMX。变革型领导和伦理型领导等积极领导风格能有效提升领导成员交换关系（LMX）[30]，真实型领导作为变革型领导和伦理型领导的源构念（root construct）也会促进LMX。一方面，自信、真实和可信赖作为积极领导者的共同特质不仅能够开发下属优势，拓展下属思维，同时还能营造积极的团队氛围，当团队成员意识到领导对自己的支持和帮助时，就会强化LMX。此外，真实型领导所独有的自我意识、平衡加工和关系透明化特质也能有效强化LMX。真实型领导建构了高道德标准，并在道德标准指引下与下属建立透明的上下级关系，他们不会因主观偏好特别宠幸某位下属，领导与下属关系质量好与坏不会成为将团队成员界定为“圈内人”与否的依据，更不会藉此来分配资源以及开展绩效评估。因此，真实型领导事实上增强了LMX。

其次，LMX正向影响员工创造力。现有研究已经证实，LMX对员工态度和行为产出有显著影响[31]。遵循以上研究思路，我们认为LMX对员工创造力有积极的促进作用。首先，下属之所以认为自己与上司之间的交换关系质量高是因为在工作员工会通过不同方式体会到更多来自领导的支持、鼓励和偏爱[32]，此时他更愿意提出新想法，并积极展现创新行为[33]。其次，领导拥有对团队资源的管理权和分配权[3]，LMX高意味着团队成员感觉自己可以从上级那里得到比其他成员更多的资源时，他对自己的创新行为产生很好地未来预期，进而激发出开展创新的主动性。最后，高LMX感会让员工对自己更加充满信心，认为自己是一名优秀的员工，进而激发员工更强的自我效能感，这种自我效能感能够在很大程度上抵消由创新而引发的各种不确定性甚至是消极影响，进而促进创造力的提升[34]。综合以上分析，本文提出如下假设

H3：LMX中介团队真实型领导和员工创造力之间的关系。

1.3 TLMXD的中介作用

团队领导-成员交换关系差异化(TLMXD)是一个工作团队中, 团队领导与不同成员的交换关系(LMX)在质量上的差异性。正如LMX能够中介积极领导和员工创新行为关系一样，TLMXD作为LMX差异化在团队层面的表现也会在真实型领导和员工创造力以及团队创造力之间起到中介作用。首先，如前所述，真实型领导正向影响LMX，即真实型领导者倾向于与下属建立良好的关系质量，并且领导者具有的“公正、透明、平衡”的价值观也会降低团队成员和领导关系的差异性[14]。因此，真实型领导与TLMXD呈负相关关系。其次，TLMXD与创造力存在显著的负相关系。按照领导成员交换理论，领导会对不同的员工采用不同的方式，并将团队中的成员界定为“圈内”人或者“圈外”人。即使是“圈内”或者“圈外”人，也会存在关系程度上的差异[35]。因此，当TLMXD最小时，代表团队中所有成员拥有相同的资源，即与领导保持质量同等交换关系。相反，当TLMXD极大时，则表现为团队中某一个成员会独享领导占有的资源，而其他所有团队成员均未获得任何资源和支持。换言之，TLMXD越大，领导的时间、精力、资源和喜爱越被某一个下属所占有，而其他成员的LMX则很低，但质量基本相近。当TLMXD较低时，团队成员间LMX质量相似，不同成员能保持较为和谐的关系，这种和谐能有效降低团队冲突频率和沟通成本，因此团队具有较高的创新性。而随着TLMXD的升高，团队成员之间LMX差异逐渐拉大，甚至呈阶梯状分布，导致团队中具有类似于“层级型”的资源分配方式。TLMXD这种多层级的分布方式会导致团队成员之间竞争加剧、冲突增多、团队氛围紧张，团队成员间不敢、也不乐于分享自己的想法和信息。这种情况下，团队成为LMX的竞技场，团队的创新动力跌至谷底。基于上述分析，本文提出如下假设：

基于上述分析，本文提出如下假设：

H4：TLMXD能够中介团队真实型领导与团队创造力之间的关系。

H5：TLMXD能够中介团队真实型领导与员工创造力之间的关系。

1.4 TLMXD的调节作用

TLMXD作为团队层面的变量也会对个体的感知和行为产生影响。在企业管理实践中，有的领导喜欢均衡地授权给团队中的每一个人，而一些领导有倾向性地将权力给予个别人[36]。因此，不同团队中，领导与下属的交换关系存在着不同的分布，有的团队中，领导与所有下属保持相对均等的交换关系，而在有的团队中两者之间则存在较大的差异[37]。这种差异化的现象本身对于个体LMX效应的发挥具有潜在影响。它作为背景变量，为个体进行比较和判断提供关键的外在信息，甚至比较标准[34]。同等程度的LMX，在高TLMXD团队（与低DLMX团队相比）中会显得更加突出。在这种情况下，个体会倾向于认为领导对自己有特殊的优待和偏爱，由高LMX而产生的优越感会被放大。具有高LMX的个体会感受到更强烈的团队支持和自由性，因此他们拥有更宽松的氛围进行有益的尝试，因此有助于其创造力的发挥。相反，当领导与下属们保持非差异化的交换关系时，个体感知LMX的影响也相对较弱。通过以上理论分析，我们得到以下假设。

假设6：团队的领导成员交换关系差异(TLMXD)在个体的领导成员交换关系(LMX)与创造力关系中起着正向调节作用。即团队的TLMXD越高，个体的LMX与创造力正向关系越强。

2 研究方法

2.1研究样本

本研究以江苏省和上海市被国家科技部认证的高新技术企业为调研对象。研究人员在当地政府的帮助下与这类企业的高管进行电话或电邮联系，最终确认47家企业同意参与本次调研。随后，我们在每次调研前均与参与调研企业的人力资源经理沟通要求参与调研的是与创新有关的并由知识型员工组成的研发团队。我们要求参与调研的团队全部成员参与本次调研。在每家公司人力资源部的大力支持下，我们共确定符合研究的研发团队236个，其中每个团队成员数为5-16人不等，研究者对这些员工和团队主管逐一进行了配对和编号。

按照Walumbwa等的建议[38]，为尽量减少同源偏差，数据由团队管理者和其直接下属分别填写完成。本文先后进行了3次问卷调研，每次间隔3个月：（1）第1次的调研（T1）对象是员工，调研的内容包括员工的个人背景信息以及真实型领导的评价；（2）3个月后实施第2次调研(T2)，由团队成员分别填写领导-成员交换关系问卷（LMX）和员工创造力问卷；（3）3个月后的第3次调研对象是团队主管 (T3)，调研的内容主要是团队创造力。在发放问卷过程中，我们始终与各公司人力资源部保持密切联系，确保在三个时间点上参与调研的团队领导没有离职或岗位发生变动。为确保问卷的回收率和有效性，问卷由人力资源部安排专人和研究人员共同现场发放，现场回收。经过主管和团队成员的配对处理后，最终获得168个团队主管的有效问卷，1234名团队成员有效问卷。

2.2变量测量

为确保测量工具的效度及信度，本文所涉及的构念均采用现有文献已使用过的量表再根据本文的目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。构念测量均采用likert-7点进行自我或他评评价，其中1 表示“非常不同意”, 7 表示“非常同意”。

(1)真实型领导。采用由Neider和Schriesheim(2011)开发的量表[39]，共16个题项，例如“团队领导鼓励团队成员说出自己的真实想法”。该量表在本文中的信度系数为0.928。通过二阶验证性因子分析发现，真实型领导的二阶四维模型拟合指数（χ2(100) = 889.259,; RMSEA = 0.079, CFI = 0.90, TLI = 0.901，GLI = 0.903）明显优于一阶四因子模型和一阶单因子模型，故在本文中真实型领导在后续研究中将作为多维高阶构念予以分析处理。本研究中的真实性领导是团队领导而非个体行为。在实际测量过程中，真实性领导是由团队成员自陈报告，为了满足研究需要，在进行分析之前需要将真实性领导数据从个体层面聚合到团队层面，按照聚合的相关要求，我们对真实性领导做了聚合前的组内一致性系数（rwg）、组内相关系数（ICC(1)和ICC(2)）检验，真实性领导的rwg为0.712，ICC(1)分别为0.123，相应的ICC(2)分别为0.376。以上说明这真我型领导可以聚合到团队层面。

(2)领导——成员交换关系。采用Liden, Wayne和Stilwell (1993)编制的LMX问卷, 包括7个项目[40]。例如：“我的上司了解我在工作上的问题和需要。”。在本研究中, 该问卷的内部一致性系数为0.909。

(3)团队领导—成员交换关系差异：根据Harrison和Klein(2007)的建议，我们采用团队中各个成员LMX的标准差除以各成员LMX的平均数作为DLMX的参数[41]。这种做法在先前相关研究中已经得到认可和使用[42]。

(4)团队创造力。采用Shin和Zhou编制的团队创造力量表[43]，该量表共4个条目，如：“团队经常产生新想法”等。团队整体的创造力由每个团队的主观进行评价。量表的信度系数为0.904。

(5)员工创造力。采用Farmer 等(2003)开发的量表[44], 包括4个项目, 例如“该员工寻求解决问题的新思路或新办法”等，量表在本文中的信度系数为0.88。

(6)控制变量。员工的背景变量（如性别、教育程度、年龄）以及团队规模、团队成立年限、团队所处发展阶段等作为本研究的控制变量。

3 数据分析和结果

3.1 变量之间区分效度检验

表1 验证性因子分析结果

注：n = 1234;a在零模型中，所有测量项目之间没有关系b员工创造力与真实型领导合并为一个潜在因子c真实型领导与领导成员交换关系合并为一个潜在因子d将所有项目归属于同一个潜在因子

为了检验关键变量“真实型领导”、“领导成员交换关系”和“员工创造力”，本文采用AMOS 7.0对关键变量进行验证性因子分析，在三因子模型、二因子模型以及单因子模型之间进行对比。结果显示，三因子模型吻合得比较好（χ2(317) =2607.619,< 0.01; RMSEA = 0.076, CFI = 0912, TLI = 0.902），而且这一模型要显著地优于其它三因子模型和单因子模型的拟合优度（详见表1），表明测量具有较好的区分效度。

3.2 变量的描述性统计分析

表3总结了变量的平均值、方差以及相关系数。从表4中我们可以看到，真实型领导与领导成员交换关系差异化（r = -0.514,< 0 .01）显著负相关，与团队创造力（r = 0.214,< 0 .01）呈现出显著的正相关关系。同时，领导成员交换关系差异化与团队创造力（r =- 0.4,< 0 .05）呈现显著的负相关关系。并且领导成员交换关系与员工创造力（r =0.598,< 0 .001）显著正相关。假设1和2被验证。此外，团队发展阶段、团队成立时间和团队规模与真实型领导和团队创造力均没有显著的相关关系。

表2 研究变量的描述性统计结果

注：a 团队成立时间，1=1至3个月，2=4至6个月，3=7至9个月，4=10至12个月，5=12个月以上；b 团队规模：1=3至5人，2=6至8人，3=9至11人，4=11至14人，5=15以上。TLMXD=团队领导成员交换关系。

3.3 假设验证

（1）真实型领导对员工创造力的影响：LMX的跨层中介作用。

团队真实型领导是团队层面的变量，LMX和员工创造力是个体层面的变量。因此，TLMXD的中介作用模型属于跨层次中介作用低层中介效应模型，即2-1-1模型。对层1变量按组均值中心化，同时将组均值置于层2截距方程式的中心化方法，以分离组间和组内中介效应，可以准确估计多层次中介效应的大小。

结果如表3所示，根据M1进行零模型检验，计算得到员工创造力的组内相关系数ICC(1)=0.679/（0.679+1.075）=0.459>0.06，有必要进行多层次分析。跨层中介效应检验的具体步骤如下：第一，根据M2建立多层次回归方程，检验自变量真实型领导（AU）对员工创造力(EC)具有正向的促进作用（0.868，< 0.001）。第二，根据M3建立多层次回归方程，检验自变量对中介变量的直接效应，发现真实型领导（AU）对领导成员交换关系（LMX）具有正向的促进作用（1.082，< 0.001）。第三，根据M4建立多层次回归方程，检验自变量和中介变量同时对因变量作用的效应。领导成员交换关系（LMX）的组内效应对员工创造力的作用（g0.43,< 0 .05），LMX的组间效应对员工创造力的作用（g=0.227,< 0 .001）。真实型领导对员工创造力的影响显著下降且未达到显著水平（g=0.662,>0.05）。因此，LMX是真实型领导与员工创造力之间的完全中介变量。假设3被验证。

（2）真实型领导对员工创造力的影响：TLMXD的跨层中介作用。

团队真实型领导和领导成员交换关系差异化是团队层面的变量，员工创造力是个体层面的变量。因此，TLMXD的中介作用模型属于跨层次中介作用高层中介效应模型，即2-2-1模型。对层1变量按组均值中心化，同时将组均值置于层2截距方程式的中心化方法，以分离组间和组内中介效应，可以准确估计多层次中介效应的大小。

结果如表4所示，根据M1进行零模型检验，计算得到员工创造力的组内相关系数ICC(1)=0.679/（0.679+1.075）=0.459>0.06，有必要进行多层次分析。高层中介效应检验的具体步骤如下：第一，根据M2建立多层次回归方程，结果发现，自变量真实型领导（AU）对员工创造力(EC)具有正向的促进作用（0.868，< 0.001）。第二，根据M3建立多层次回归方程，检验自变量对中介变量的直接效应，结果发现，真实型领导（AU）对领导成员交换关系差异化（TLMXD）具有正向促进作用（0.514，< 0.001）。第三，根据M4建立多层次回归方程，检验自变量和中介变量同时对因变量作用的效应，结果发现，0.549，>0.05，因此TLMXD跨层中介作用不成立，假设5未被验证。

表3 LMX的跨层次中介效应检验

注：（1）*p<0.05 ；**p<0.01；***p<0.001；（2）σ2表示层1的残差，τ00表示截距的残差，即u0j；（3）EC为员工创造力，LMX为领导成员交换关系，LMX为领导成员交换关系，MLMX是领导成员交换关系聚合到团队层面，表示团队成员平均的领导成员交换关系；（4）层1变量均按组均值中心化。

表4 TLMXD的跨层中介效应检验

注：（1）*p<0.05 ；**p<0.01；***p<0.001；（2）σ2表示层1的残差，τ00表示截距的残差，即u0j；（3）EC为员工创造力，AU为员工创造力，TLMXD为领导成员交换关系差异化，（4）层1变量均按组均值中心化。

（3）真实型领导对团队创造力的影响：TLMXD的中介作用。

从表5的结果可以看出，真实型领导对团队领导成员交换关系差异化（TLMXD）（r = -0.508,< 0 .05）以及团队创造力（r = 0.215,< 0 .05）的影响均达到了显著水平。TLMXD对团队创造力（r =- 0.490,< 0 .05）的影响也达到了显著水平。当同时考虑将真实型领导和TLMXD同时放入模型对团队创造力予以解释时，真实型领导和TLMXD对团队创造力的影响依旧显著（r = 0.157,< 0 .05；r =- 0.330,< 0 .05；），且真实型领导对团队创造力作用减小（r = 0. 157<0.215），因此，TLMXD对真实型领导和团队创造力间关系有部分中介作用，假设4部分成立。

表5 TLMXD的中介效应检验（团队层面）

注：TLMXD=团队领导成员交换关系。

表6 TLMXD的跨层次调节效应检验

注：（1）*p<0.05 ；**p<0.01；***p<0.001；（2）σ2表示层1的残差，τ00表示截距的残差，即u0j；τ11表示斜率的残差，即u（3）EC为员工创造力，LMX为领导成员交换关系，TLMXD为团队领导成员关系差异化，（4）层1变量均按组均值中心化。

（4）LMX对员工创造力的影响：TLMXD的跨层调节作用。

如前所述，TLMXD是团队层面的变量，LMX和员工创造力是个体层面的变量。由表6的结果可知，TLMXD对LMX和员工创造力两者关系的调节效应显著（g=0.592，P<0.05），而且斜率的残差τ11也达到显著性水平，表示不同工作团队之间，领导成员交换关系对员工创造力的影响大小存在显著差异，研究假设6得到验证。

4 结论与讨论

本文从领导成员交换理论角度为企业管理者提升创造力提供了一种可能的路径。首先，与之前国内外相关研究结论相同，本文证实无论是对员工创造力还是团队创造力真实型领导均具有积极的促进作用。其次，本文借助HLM技术发现，LMX能够在真实型领导和员工创造力间起完全中介作用。再次，TLMXD在真实型领导和团队创造力之间的部分中介作用被证实，但TLMXD在真实型领导和员工创造力间的中介作用并未被证实。最后，本研究同时证实TLMXD对LMX和员工创造力之间的关系有显著的正向调节作用。

本文的研究结论具有重要的理论意义。首先，本文将真实型领导与领导成员交换关系及其差异化予以整合来共同预测员工和团队创造力，是对领导理论的重要发展。本研究不仅拓展了TDLMX和LMX的前因变量，同时证实LMX能有效中介真实型领导和员工创造力之间的关系。其次，借助LMX差异化将领导成员交换关系从个体层面拓展到团队层面，将大大提升LMX对创造力形成的解释力度。最初关于LMX差异化的研究更多关注员工个体感受到的其与其他同事在LMX质量上的差异。本研究则进一步证实员工不仅会考量自己与上级关系的绝对质量，更会通过与其他团队成员的比较得到相对质量，并以此作为感知领导支持，进而预测创造力的依据。将LMX差异化界定为团队特征，即团队领导与不同成员的交换关系在质量上的差异性则能够从团队层面更好地解释团队创造力的形成过程。

本研究结论对管理实践也有一定的启发意义。管理者们要谨慎处理与下属的关系，因为不仅领导与下属关系的质量，而且不同下属间LMX差异性也会对团队及员工个人产生重要的影响。从激发创新的角度来讲，在处理与下属关系时，要尽可能公平地对待每位下属，从道义上占领管理的制高点，这样团队的创新活动便“师出有名”。另一方面，管理者不仅要关注LMX的绝对质量，还要特别重视比较的力量。个体会有意或无意地将LMX与其他成员进行对比。就个人而言，通过比较而感知到的特殊待遇可通过提升其自主支持而激发其创新能力。因此，对于团队中的个体，特别是创新的主力军，领导应该让其感受到特殊的礼遇和支持，才能最大限度地激发其创造力。

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The Impact of Team Authentic Leadership on Creativity:The Cross-level Effect of Leader-membership Exchange

QIN Wei-ping1, Li Jin2, ZHOU Lu-lu3, ZHAO Shu-ming4

(1. School of Business Administration , Nanjing University of Finance and Economics, Nanjing 210023, China;2.School of Business ,Nanjing Normal University, Nanjing 210046, China;3. School of Economics and Management of Southeast University, Nanjing 210018, China;4. School of Business , Nanjing University, Nanjing 210093, China;)

Innovation has become internal and external driving forces for Chinese enterprises to cope with international market competition and economic growth. “Creativity”, as the cornerstone of organizations’ innovation, has drawn attention from domestic and overseas scholars. Given the importance of creativity to a firm’s innovation and sustained development, many researchers pay much attention to the relationship between leadership and creativity. Team, as a basic unit of organizations, plays a crucial role in organizations’ development process. Leader-member exchange (LMX) is regarded as one of the most important topics on teams. However, very few scholars have examined the effects of different patterns of LMX on team or team members’ creativity.Drawing on the social comparison theory, this paper applies LMX at the team level and examines the mediating role of LMX in the relationship between authentic leadership and innovation. A mediation model is developed and includes three aspects. First, it is hypothesized that authentic leadership in a team may promote a team and its members’ creativity. Second, we predict that LMX differentiation may mediate the effect of the team’s authentic leadership on team or team members’ creativity. Third, it is anticipated that Team-level LMX Differentiation (TLMXD) could positively moderate the relationship between LMX and employees’ creativity.To test the abovementioned hypotheses, we surveyed 236 research & development team supervisors and their subordinates in high-tech enterprises at three different time points. After matching supervisors with their team members, we obtained a useable sample of 168 team supervisors and their 1234 subordinates. HLM analysis shows four results. First, a team’s authentic leadership is positively associated with the creativity of the team and its members. Second, LMX completely mediate the relationship between authentic leadership and team members’ creativity. Third, team-level LMX mediates the relationship between the team’s authentic leadership and team creativity. However, the mediation effect is not significant for the relationship between the team’s authentic leadership and its members’ creativity. Fourth, TLMXD positively moderates the relationship between LMX and members’ creativity.All in all, this study not only compares the influences of LMX differentiation at team and individual levels, but also examines the cross-level effect of TLMXD on members’ creativity at team level and LMX effect at individual level. It has important theoretical and practical implications for managers to systematically raise enterprises’ innovation ability from multiple levels.

team authentic leadership; leader-member exchange relationship; differentiation; creativity

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen

F279. 23

A

1004-6062(2016)03-0036-08

10.13587/j.cnki.jieem.2016.03.005

2015-03-02

2015-12-07

国家自然科学基金资助项目（71172063,71402024,71502085）；中国博士后科学基金资助项目（2014M551567）；江苏高校哲学社会科学研究一般资助项目（2014SJB122）

秦伟平（1976—），男，山西襄垣人；南京财经大学工商管理学院副教授，博士，博士后，研究方向：人力资源管理与组织行为。