医院后勤绩效指标建立与考核实践

倪顺康 苏洁靖

医院后勤绩效指标建立与考核实践

倪顺康 苏洁靖

随着医院后勤改革的不断深入，精细化管理的要求不断提高，后勤管理者的一项很重要的职能就是代表医院对各类服务机构进行考核。通过考核提高服务质量，节约支出。但由于历史、社会以及后勤自身的原因，医院后勤人力资源管理相对滞后，缺乏有效的监督和考核。作为医院后勤管理者，应该很清醒地认识到，后勤服务绩效如何，直接影响到医院临床一线工作的顺利进行及医疗质量。因此，如何提升服务部门的服务质量、如何挖掘资源潜力、如何加强考核力度、如何提高考核效率、如何调动一切积极因素为医务工作服务，必将成为整个后勤管理部门的重中之重！建立起有效的绩效考核机制势在必行。只有对医院后勤各科室及各社会机构进行绩效评估，从管理的角度抓问题关键，才能解决问题，从根本上提高后勤服务的整体质量。设计一套行之有效的绩效评估指标也将成为该项工作的起点和基础。

后勤绩效管理; 绩效指标; 考核

【Author′s address】 Shanghai Sixth People′s Hospital, Shanghai, 200233, China

1 医院后勤绩效管理现状

我院是一家三级甲等综合性医院，随着医院门诊量、出院病人、手术量逐年提升，后勤保障任务也逐渐加重，提供安全、无失误、有效率、高质量、低成本的后勤保障成为医疗业务的最大支持。

随着医院后勤社会化的不断推进，后勤保障工作形成了服务与管理分开、社会服务公司和少数医院后勤在编职工协作共存的工作局面。

1.1 医院后勤管理机构设置情况

服务方面：后勤管理处下设五个科室：包括动力保障中心、基建办公室、社会机构管理科、物资保障科、病员膳食科。除了机房是院在编职工外，其他包括物业维修、保洁、餐饮、被服洗涤、护工、电梯服务等工作基本都由社会公司承担，目前全院已接近10家社会机构在为医院服务，员工数达到上千人。

管理方面：后勤管理处负责代表医院对后勤服务工作统一管理，对各社会机构进行考核。

1.2 面临问题

社会机构过多，管理任务繁重。我院现有社会机构已接近10家，服务项目越多，社会机构越多，医院的负担就越重，经费的开支相对越大。事务越揽越多，导致考核管理任务繁重。

目前后勤多个管理部门考核多家社会服务机构，每个部门及公司都有一套自己的管理模式，造成考核指标无统一标准。

如何通过更加有效的绩效考核机制，使医院的后勤服务和保障水平与医院医教研发展水平相适应，是后勤管理者近年来一直在研究的问题。

2 绩效指标建立

我们将对后勤管理处的管理和各社会公司提供的服务，分别建立考核指标，最终融合为一个完整考核系统。

2.1 建立后勤管理绩效系统的初步框架

这是本系统的基础性工作。基于文献优选法和系统理论、绩效理论与医院管理理论构建后勤管理绩效评价指标体系一级指标及二级指标，由我院的管理人员及专家将对标准进行审核和修订。

2.2 设定绩效指标的原则

我院的管理人员及专家将对标准进行审核的重点：一是全面性，是指是否覆盖了整个后勤服务流程。二是有效性，是指是否能反映后勤服务质量。三是安全性，是指是否会造成管理层和基层工作人员抵触心理。

根据共性指标设定一级指标，根据各科室分管服务项目内容设二级指标。由后勤管理处初步拟定指标，经专家咨询，座谈沟通会，最后与科室进行商榷后确定，最终形成年度及月度绩效考核表。

2.3 制定考核体系中一级指标

内容包括规章制度、监管机制、人力资源、劳动纪律、工作量、工作质量、满意度、经济效益、社会效益。在构建指标、指标体系时不仅考虑到反映后勤管理绩效的产出指标(满意度、经济效益、社会效益)，同时将影响后勤管理绩效的支持和行为过程指标(规章制度、监督机制、人力资源、劳动纪律、工作质量)纳入到指标体系中，使后勤管理绩效评价成为更全面、合理的综合评价。一级指标适用于各后勤各科室，见表1。

表1 后勤科室考核一级指标设计

2.4 制定考核体系中二级指标

二级指标是指标设定的关键。其中以一级指标中工作质量及满意度尤为关键。此两项指标直接体现后勤工作快捷、高效的服务和临床科室对后勤服务的感受，体现医院“以病人为中心”的指导思想。以物资保障科为例，见表2。

表2 后勤科室考核二级指标设计

2.5 基础数据采集工作、问卷调查

后勤管理处负责收集各类检查问题，各服务项目月度报告，每月进行后勤意见征询表发放和统计。并采集第三方数据，包括爱卫会、精文办等检查数据。

2.6 建立指标公式、指标标杆值、评分依据、评分标准

根据各科室工作计划、工作方案、服务项目基本要求，后勤管理处进行问卷调查及采纳第三方检查数据等方式相结合，制定指标公式、指标标杆值、评分数据、评分标准。

医院后勤管理人员及专家将对此进行审核，审核重点包括：指标标杆值是否合规合理；评分依据是否具参考价值；评分依据是否具公信力；评分标准是否具可操作性；专家评审会。遵循代表性和权威性相结合、多学科相结合的原则，在上述工作的基础上，我们将邀请10位在医院后勤管理相关领域工作的专家和学者召开评审会。评审内容主要包括：指标建立是否合理；权重比例是否合理；考核系统在实证评估中具体操作指示和评分方法；考核结果的应用；考核系统研发；运用软件开发形成一套完整的计分系统；最后进行系统试运行，计划以科室为单位逐个试点，生成月度考核表及年度考核表。

通过一个阶段的考核后，调整考核指标，力求指标全面性。调整考核指标权重，力求考核评价体系体现服务临床、以“病人为中心”的指导思想，并继续完善后勤绩效考核系统软件，初步构建的后勤绩效考核系统还需在信度和效度方面进行测量，并在实际操作中完善具体操作和评分方法。

2.7 技术路线

图1

3 考核实践

3.1 根据目前的考核模式汇总基础数据

3.1.1 周督查制度 医院后勤管理人员二人一组，每周对医院后勤所涉及所有方面进行督查、汇总问题，问题纳入考核体系中。

3.1.2 周早、夜查制度 早查二人一组，每月二次对非工作时间段的后勤服务进行检查。夜查六或七人一组，每月一次对后勤专项管理内容进行抽查。最终汇总问题纳入考核体系。

水利是农业的命脉。在人民公社化时期，国家修建了大量水利设施，而这些设施，大部分都是从各个生产队抽调人员进行建设的。由于这些劳力从事的工作与生产队的农业生产并没有直接关联，所以有学者称之为“无效劳动”[注]张江华：《工分制下的劳动激励与集体行动的效率》，《社会学研究》2007年第5期。 。正是这些“无效劳动”极大稀释了生产队工分的含金量。

3.1.3 医院文明办、后勤管理部门每月对服务机构服务项目进行满意度测评，汇总分数纳入考核体系。

3.1.4 对各服务项目及项目经理进行绩效考核，形成绩效考核表。并在每月底组织社会机构经理例会，通报当月社会服务机构存在问题，沟通整改情况，并做相关管理培训。

3.2 形成服务项目月度考核表，进行月度绩效考核

后勤管理处下属五个科室分别对分管的服务机构建立考核机制。各科室根据服务机构当月的服务情况、服务质量、满意度等指标，建立月度考核表，并结合人力成本管理，物料管理，项目管理等内容综合进行一次考评。见表3。

3.3 形成后勤管理科室或班组月度考核表，进行月度绩效考核

后勤管理处对下属的五个科室所分管的部门建立考核标准。形成月度考核表，由后勤考核小组对各部门或项目每月进行一次考评。以电梯服务班组为例，见表4。

表3 电梯服务项目(物资保障科)月度考核表

表4 电梯服务项目(后勤管理处)月度考核表

后勤管理部门根据各科室每月考核情况，汇总数据，形成年度科室绩效考核表。由后勤考核小组根据月度基础数据、常规工作及重点工作完成情况等方面进行全方位考核。以物资保障科为例，见表5。

4 讨论

4.1 绩效考核层次要清楚，指标要明确

形成医院对处室考核，处室对科室考核，科室对班组长、社会机构项目经理考核，组长及经理对员工考核的绩效考核管理链。医院后勤各科室考核一定

表5 物资保障科年度考核表

要结合其工作职责，强调“效率优先”，充分体现考核的激励性、公平性、经济型和合法性。后勤通过引入绩效考核，让科室对管理及工作重点得以明确，改善不分工作效率和质量、不分责任和贡献、不分风险大小和技术高低的现象。

4.2 通过绩效考核加强成本控制

后勤社会化改革的不断深入，后勤用工大部分采用社会机构，根据各项目的特性，建立行之有效的绩效指标进行考核，利用绩效考核结合成本控制等经济手段，调动班组及社会机构的工作积极性和热情，较好地完成后勤的各项任务，完成个人和科室岗位职责，实现医院战略目标和个人价值。

4.3 利用信息化手段来汇总数据

随着信息科技的发展，医院后勤信息系统也越来越多。比如物资系统，BA系统等。结合后勤绩效指标的设计及考核实践，应建立一套后勤综合信息管理系统，系统以后勤各科室，各社会机构的绩效管理为基础、整合物流管理、动力设备运行管理、质量管理、预算及成本控制管理、最终统计分析。整合在一个系统平台上，不仅确保了后勤保障、供给等流程的有效实现，对后勤管理及服务机构的各项记录实现了实时、真实记载，通过评价、统计、分析，体现了质量评价， 使后勤管理借助现代信息技术达到科学化、高效率、精细化的管理新高度，提高医院后勤业务工作的质量和效率，达到提升医院后勤业务综合管理水平之目的[8]未来，还可借鉴国外先进的管理标准模式，主动要求医院JCI认证，逐步提高医院后勤管理的现代化水平，树立持续改进的观念，提升医院的监管水平和服务质量[9]。

[1] 徐 迅,黄玲萍. 台湾医院绩效管理模式的借鉴与思考[J].现代医院,2015,15(9):7-8.

[2] 李晓燕. 乘法模式下的三级绩效考核体系构建[J].现代医院,2015,15(8):115-116.

[3] 杨 冬,李 巍. 医院行政职能科室的绩效管理因素研究[J].中国医院, 2012, 16(3): 66-68.

[4] 杨小慧,潘习龙. 关于医院行政后勤绩效考核出现的问题及对策[J].中国煤炭工业医学杂志,2012,15(2):291-292.

[5] 黄 宇. 基于不同方法的医院人力绩效考核方法[J].现代医院,2011,11(2):129-130.

[6] 韦来平,孔秋枫. 医院后勤服务社会化的监督与管理[J].江苏卫生事业管理,2009, 20 (6):129-130.

[7] 单 清,聂良华,朱 泓,等.层次分析法在科室绩效评价中的应用[J].中国医院统计,2009,16 (1):29-31.

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[9] 朱萌 .联合委员会国际部评审对医院后勤管理的推动作用[J].中国医药导报,2015,12(19):147-150.

Hospital Logistics Performance Indicators Establishment and Assessment Practice

NIShunkang,SUJiejing

With the deepening of hospital logistics reform, the requirement of increasing the elaborating management, important function of logistics management is carried on the inspection services project on behalf of the hospital. Through assessment to improve service quality, saving spending. Because of historical, social and logistics itself, the hospital logistics human resources management relative backward, lack of effective supervision and examination. As the hospital logistics management, should be aware that how logistics service performance, directly affects the hospital clinical work smoothly and medical quality. Therefore, how to improve the quality of service project, how to excavate resource potential, how to strengthen the examination, how to improve the inspection efficiency, how to mobilize all positive factors to work for medical services, are bound to become a top priority of the whole logistics management department. Establish effective performance assessment is imperative. Only and department of the hospital logistics performance assessment of social institutions, grasp the key problem from the management, to solve the problem, fundamentally improve the quality of the logistics service. To design effective performance assessment indicators will be the starting point and foundation of the work.

Logistics Performance Management; Performance Indicators; Assessment

R197.3

A

10.3969/j.issn.1671-332X.2016.10.049

倪顺康 苏洁靖 ： 上海市第六人民医院 上海 200233