公立医院后勤社会化人力资源配置分析

方 洁 林 军 张焱祥 林双宏

公立医院后勤社会化人力资源配置分析

方 洁 林 军 张焱祥 林双宏

总结我国公立医院在实施后勤社会化人力资源配置的岗位、人员分布、实施路径方面的明显特点，通过实证研究验证公立医院后勤社会化人力资源配置对医院运营绩效的作用和实践对策。结合本院实际现状进行对比统计结果，探讨和分析公立医院进行后勤社会化人力资源配置对策。

公立医院； 后勤社会化； 人力资源配置

【Author′s address】 HuBei No.3 Provincial People′s Hospital, WuHan, 430033, China

随着我国医疗卫生事业改革的不断深入和国内医疗市场细分专业化程度的日益提高，社会对于公立医院兼顾公平与效率的需求也随之不断增加，致使公立医院开始不断探索加强医院成本控制与内部管理的新方法。医院后勤管理由于其工作项目繁多、各自专业性强，又是医院全部医疗活动的重要支撑和保障，一直被视作医院管理的短板之一。如何突破目前公立医院后勤“小而全”的人力资源配置模式，既提高工作效率、保障服务质量又控制人力成本成为医院管理的重要命题。

1 公立医院后勤社会化人力资源配置现状

我国目前对公立医院后勤人力资源配置仍缺乏具体的行业标准，但各家医院普遍认同的是将医院后勤岗位分为管理岗、技术岗和服务保障岗，其中服务保障类主要包括保洁、保安、配送、绿化养护等；技术类主要包括物业管理、餐饮等；管理类主要包括资产管理、绩效评价、成本控制等。在公立医院后勤社会化人力资源配置方面存在以下特征：

1.1 医院后勤社会化人力资源配置程度不断提高

“医院后勤社会化”指将医院部分或全部的后勤服务和保障等工作交由专业服务企业负责，或由医院与相关组织共同组建的“后勤服务中心(集团)”承担。目前我国公立医院后勤社会化改革中，由于“后勤服务中心(集团)”仍然是依托医院的事业管理体制，加之各医院人员素质结构水平参差不齐，无法参与市场竞争等原因，部分公立医院后勤服务中心(集团)萎缩或者并入医院职能管部门中[1]，也有一些医院成功采取这种方式实行全面后勤社会化[2-3]。

随着国家公立医院改革的不断深入，对于加强公立医院内部成本管理、提高运营效率、提升医疗服务质量的要求不断提高，公立医院更多将发展重点集中于引进和培养医疗核心专业技术人才、加强学科建设、开展医疗新技术与新业务、保证医疗安全与质量等方面，后勤岗位社会化程度呈逐步提高趋势。2012年上海市郊区新建的4家三级医院开业时，市政府文件明确规定，医院后勤服务社会化，向社会购买后勤服务，新医院没有后勤工人编制。

1.2 医院后勤社会化人力资源配置仍然存在弊端与风险

由于各家医院后勤社会化程度不同，特别是对于部分社会化的医院，可能一家医院有数家外包服务公司，让后勤管理人员十分头疼。另外，社会化服务人员普遍存在着文化程度低、专业素质不高、流动性强、归属感低、敬业度不高等问题，在实际工作中仍然需要医院管理人员和病房护士长监督、管理、考核和指导[4]。

2 公立医院后勤社会化人力资源配置优化的途径

2.1 人力资源规划

内部调整途径主要包括人员需求规划和人员甄选，其中人员需求规划要求医院人力资源管理人员制定详细的后勤人员需求计划，并决定用什么来准确预测人员需求。人员甄选则要求准确判断应聘人员对拟聘岗位的胜任情况，确保应聘人员与医院双方间的相互期望与实际一致。

2.2 制定决策路径

医院在进行后勤社会化决策时，首先需要进行充分地可行性论证，既要调研目前医院后勤岗位人员、成本支出、收益、工作专业性程度等数据，同时可参考同类型医院中已推行的后勤社会化情况，又要作相关的市场服务能力调查。其次要提前制定现有工作人员的安置与思想动员方案。最后通过部分岗位先行试点的方式逐步扩大范围。

2.3 标准化建设与规范化管理

第一，实行后勤岗位标准化建设。针对不同的后勤岗位制定标准化的工作流程，将看似繁杂无序的后勤服务进行工作量和工作程序分解，既或以减少内部管理成本，又可在与后勤服务供应商的谈判中争取主动地位，减少交易成本。如广东省人民医院在推行后勤社会化管理方面体系更完善、考核指标更具体，例如该院专门制定了保洁岗位的“清洁卫生外包服务标准”，其中对清洁范围、清洁物、清洁标准、甚至每日、每周、每月周期内的清洁内容都有明确规定。

第二，建立以病人就医体验为中心的服务评价体系。将病人和家属的意见作为后勤服务质量考核的重要内容和依据，围绕不断改善患者就医体验，配合医务人员提供舒适、整洁、卫生、便捷、高效的医疗服务环境。建立畅通的工作沟通渠道，使医务人员和患者对于后勤服务的需求和意见能够及时传达到后勤管理层人员，提高医院后勤服务的应变能力。如北京大学人民医院在后勤服务监督方面推行“横到边、竖到底”政策，横向上所有的科室负责人都要分配监督后勤管理的具体任务，竖向上从科室负责人到一般职工，每个人都要参与后勤管理监督和协作。

3 我院的实践

3.1 后勤社会化人力资源配置程度不断提高

2010～2014年间，我院通过与物业公司合作逐年增加后勤社会化岗位，劳务派遣人数和院内未社会化后勤岗位人员数比例呈下降趋势，从1∶1.2，下降至1∶0.78。此外，医院还通过外包方式与餐饮服务企业合作，每年以合约化形式将医院职工食堂业务进行外包，医院后勤管理部门派专人参与食堂业务管理运营和物资采购监督工作，保证食品质量与安全。既为医院职工和就医群众提供了餐饮服务便利，又最大程度减少医院的人力成本和管理费用投入。

表1 2010～2014年医院劳务派遣人数与未社会化后勤岗位人数比例

3.2 通过后勤社会化实现人力资源成本控制目标

我院2010～2014年与物业管理公司实行劳务派遣合作期间的人力成本数据对比分析显示，后勤岗位社会化在减少医院人力成本方面是可行的。2010～2014年我院劳务派遣人员年人均支出平均增长率和累积增长率均小于同期院内未社会化后勤岗位人员年人均支出(包含人员工资、绩效、津贴、社会保险等项目)指标(见图1)。此外,也有国内其他医院采取租赁方式与洗涤公司签订服务合同,医院不仅节约了被服购置费用,降低了管理成本,节省了库存空间资源,还为医院解决了洗涤质量与布料质量之间的矛盾问题[5]。

同时通过对我院后勤社会化改革的成本对比分析，也部分验证了国内有关研究人员作的一项关于将同一地区一家全面推行后勤工作社会化的医院和另两家未实施后勤社会化的医院之间成本效益进行比较分析所得出的结果[6]，认为推行后勤社会化的医院在相关运营成本方面比未实施社会化的医院更低。

图1 2010～2014年劳务派遣与未社会化后勤岗位人员支出与累积增长率比较

3.3 建立后勤社会化人力资源配置的多渠道选择与试运行机制，减少风险

医院在选定后勤社会化人力资源配置项目时，首先确定社会化服务岗位的数量、工作需求和预支费用，再通过服务商寻价和实地调查评价的方式进行评比选择外包或者劳务派遣公司，评估后双方订立服务契约。此外，我院还在推行社会化的后勤岗位建立试运行机制，与服务供应商约定交接期与适应期，在试运行阶段针对出现的各类问题随时与服务商交换意见，并保证在正式运行阶段有专业人员负责随时监督与评估。

4 讨论

①仅管研究人员普遍认为后勤社会化可以减轻医院的管理负担、减少医院高层的管理投入，确保医院工作重点集中于医教研等核心业务[7]，但由于我国公司管理制度还不健全，诚信体系尚不完善，医院在推行后勤社会化改革中仍需要考虑工作质量和工作效率问题，必须要建立系统、专业、规范的后勤社会化岗位服务监督与评价体制[8-9]。

②将医院内部的非核心业务交由合作企业来完成，可以一定程度上达到控制运行成本、集中资源打造自身医疗核心竞争力的目标，但在工作人员管理、合约管理、工作监管、专业培训等方面仍与医院之间的存在着紧密联系。首先，合作企业员工与医院之间存在以任务为中心的经济交换关系，属于“准契约型”雇佣关系。医院必须更注重考核合作企业员工的工作任务完成情况和他们工作绩效的高低。其次，合作企业员工与医院之间较容易形成一种低水平、低层次的“相互投资型”雇佣关系，他们在医院工作必须要接受医院的管理，医院对他们具有绩效考核决定权。

③后勤社会化不可避免地会导致医院后勤岗位人力资源流动性增强。派遣人员与医院之间没有劳动法律关系，虽然《劳动合同法》规定其与派遣公司之间最少签两年劳动合同，且没有安排工作期间由派遣公司每月发最低工资，但是这仍然不能给派遣人员最大的生活保障，更难以减少派遣人员的工作不安全感。除工作报酬和工作安全性需求外，医院的派遣人员更注重自己的社会需求，更希望得到医院的认可，期待医院将自己看作是单位内的一份子。如果医院管理者忽略了这一点，则可能直接影响到派遣人员的工作绩效、工作满意度、工作能动性和离职率[10]。

综上所述，医院后勤社会化人力资源配置不能盲目依靠管理经验或照搬其他医院的实施方案，而是要在一套完善的分析、评估、遴选和监督管理体系约束下有序进行[11]。同时医院还要考虑是否能够对后勤服务成本、绩效、质量进行有效监督，只有保证对后勤服务管理成本和绩效数据进行有效核算，才能掌握服务的定价权和议价权。

[1] 李延年,赵 铁.后医改时期医院后勤社会化管理存在的问题与对策[J].中国医院管理,2014,34(4):77-78.

[2] 李亚萍.我国公立医院后勤管理社会化现状和发展趋势分析[J].医学与社会，2008,21(9)：23-25.

[3] 向华祥,杨玉萍.医院后勤社会化改革的思路及进程[J].中国卫生事业管理,2004,4:214-215.

[4] 叶 华，陈群基.医院后勤服务外包之风险管理初探[J].中华医院管理杂志，2015，31(9)：711-712.

[5] 张健龙.医院后勤服务社会化的几点思考[J].卫生经济研究，2015,7：55-56.

[6] 刘 颜,叶炯贤,伍友春.现代医院后勤社会化的效益效果分析[J].中国医院统计,2004,11(2):99-101.

[7] 朱 锋.对医院实施后勤服务社会化工作的思考与实践[J].现代医院管理,2009,7(2)：58-59.

[8] 郑庆华.医院后勤社会化服务质量综合考核的实践与思考[J].江苏卫生事业管理, 2012,23(6)：119-120.

[9] 陈 锟.军医大学附属医院后勤保障社会化的实践体会[J].现代医院, 2012,12(11)：136-137.

[10]朱嘉龙.公立医院后勤社会化进程中员工心理压力探析[J].医学与社会, 2009,22(5)：60-62.

[11]韦进新.传染病医院后勤社会化管理工作实践和体会[J].现代医院, 2014,14(11)：140-141.

Analysis of the Countermeasure of Logistics Human Resources Allocation in Public Hospitals

FANGJie,LINJun,ZHANGYanxiang,etal

Summing up the practical implementation case through an empirical research in an public hospital. There are significant characteristics in the post, personnel distribution and implementation path in the public hospital logistic socializational human resources allocation. Discussing and analyzing the countermeasures by a comparative statistics of actual status in one public hospital.

Public Hospital; Logistics Socialization; Human Resources Allocation

R197.32

A

10.3969/j.issn.1671-332X.2016.10.046

方 洁 林 军 张焱祥 林双宏 ： 湖北省第三人民医院 湖北武汉 430033