基于经济增加值的企业全面预算管理体系研究

2016-06-01郑宏斌

当代经济 2016年13期

关键词：经济增加值全面预算管理企业管理

郑宏斌

（青岛理工大学，山东青岛266520）

基于经济增加值的企业全面预算管理体系研究

郑宏斌

（青岛理工大学，山东青岛266520）

摘要：全面预算管理已经成为现代企业举足轻重的管理模式，然而全面预算管理也存在一定的局限性。本文解释了经济增加值的内涵，介绍了EVA全面预算管理体系框架的编制，归纳了加入EVA后全面预算管理体系的优点及改进方案。

关键词：经济增加值；全面预算管理；企业管理

一、全面预算管理的局限性

全面预算管理是企业结合战略目标，全面预测及规划企业未来的经营活动和经营成果，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理在实行时经常与战略目标脱节。在没有长远的战略目标的指引下，管理层如果急功近利，着眼于短期行为，就会有损于企业的长远利益。另外，全面预算管理的考核大多以产量指标和财务业绩指标衡量，仅仅考核的是责任部门或个人对于预算的执行结果，忽视了非财务目标以及预算的反馈和调整，实际上不利于企业的长期发展和全面预算管理质量的提高。很多上市公司都把全面预算管理当作财务部门的一项内容，其余部门很少参与上市公司全面预算的编制和实施工作。事实证明，企业全面预算管理是一项全员参与的工作，与企业中每个项目的每个员工在工期中的预决算管理都紧密相连。

鉴于全面预算管理在实行过程中存在的诸多问题，我们在全面预算管理体系中引入EVA的概念，力求弥补全面预算管理的缺陷，达到更加理想的企业管理效果。

二、经济增加值理论引入

经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是上世纪80年代初由美国斯腾斯特公司公开提出的一套以经济增加值理念为基础的绩效评价系统。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。经济增加值理论认为在计算企业价值创造时资本投入的机会成本也应被考虑在内。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本不仅包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。经济增加值的公式为：

EVA=税后净经营利润（NOPAT）-资本投资额（TC）×加权平均资本成本（WACC）

税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项－非经常性收益调整项×50%）×（1－25%）

资本投资额（TC）是指包括权益资本和债务资本在内的全部投资者投入的企业经营的资金。

资本投入额=债务资本总额+权益资本总额

加权平均资本成本（WACC）=股权资本成本×股权资本占总资本的比重+债务资本成本×（1-所得税税率）×债务资本占总资本的比重

仅仅关注企业税后净营业利润的会计方法容易受到人为操纵，出现会计造假的可能性大，而经济增加值给出的160多项调整事项中有相当一部分是针对会计造假的，从而能更加有效地杜绝财务造假行为。另外，企业管理者出于自身利益，往往选择投资额小、见效快的项目，对那些投资数额大、收益丰厚但是建设周期长的项目却视而不见。从长远来看，这种行为是不利于企业发展的，经济增加值可以避免企业的短期化行为。

经济增加值改变了企业对待风险的态度。经济增加值鼓励在风险允许范围内充分利用债务资本的财务杠杆作用，扩大权益资本的回报率，这是因为计算经济增加值要用到的资本成本是权益资本成本和负债资本成本的加权平均值。同时也使企业管理当局注意现金流量控制，积极发放股利，降低资本占用成本。

图1　EVA全面预算管理编制框架

经济增加值使企业管理者认识到资本的投入也是有成本的，扣除机会成本之后的增量利润才是企业真正为股东创造的价值。传统意义上的利润只是考虑了投入资本的产出，经济增加值才能更加正确地衡量企业的价值。

三、基于经济增加值的企业全面预算管理体系框架

基于经济增加值的企业全面预算管理体系框架的构建主要经历预算编制、预算调控、预算差异分析、预算评价分析四步，具体如图1所示。

1、预算编制

首先，企业要将企业战略细分为长期战略、中期战略、年度战略。根据年度战略确定年度目标，将该目标转化为EVA预算指标，并将总EVA预算指标进行分解下达到各部门单位。然后，各部门单位参照下达的EVA预算指标结合部门情况对其年度经营活动和财务活动进行预算，并将对管理层下达的EVA预算指标修改调整反馈给管理层。最后，管理层根据部门的反馈指标和企业年度总EVA预算指标进行统筹，综合分析考虑之后确定出最终的EVA预算指标。但是，这并不意味着EVA预算指标的编制就到此为止了，在预算编制的执行过程中，根据内外部环境变化和突发情况随时可能再次对年度EVA预算指标进行调整。

基于EVA的企业全面预算编制主要分为两部分：业务预算编制和资本预算编制。

（1）业务预算编制。如图2所示，业务预算编制要分别对销售、生产、费用进行预算。合理编制业务预算能够帮助企业对生产经营活动中的各种资源进行更加有效的统筹安排。企业首先要结合对市场的前景预测、上一年度的销量、企业的年度战略目标确定年度的预算销售量，从而以销定产确定产量。根据生产数量合理安排生产，对人力、物力、技术、资金等资源进行合理配置，根据这些资源的配置形成费用预算。

（2）资本预算编制。如图3所示，资本预算不仅要对收益和资产的增加进行预算，而且还要对投入资本的资本成本进行预算。在资本预算的编制过程中可以引入以EVA为中心编制预算资产负债表、预算利润表、EVA预算表。EVA预算表是将账面利润进行一系列调整转化为EVA指标的过程。加入资本成本的预算和EVA预算表是该体系区别于传统预算体系的重要特征。企业在运用经济增加值对项目可行性进行分析时，要根据以下结果进行判断。

EVA＞0，说明该项目创造价值，可以进行投资。

EVA＝0，说明投资项目创造的利润仅仅满足资本投资的机会成本，管理层应合理判断企业是否有改变投资方式或经营方案的手段降低投资成本或提高项目利润，如果有，则说明项目有投资价值，如果没有，则应放弃方案。

EVA＜0，说明该项目不会给企业带来价值反而有损企业的价值创造，应果断放弃。

在确定投资项目之后，应对该项目确定具体的EVA，如企业项目中投资成本、投资方式和对项目的投资收益预测都是多少。

图2　EVA全面预算管理业务预算编制

图3　EVA全面预算管理资本预算

2、预算调控

EVA预算在执行过程中不单包括对预算执行的控制，也包括在执行过程中对预算的调整。预算控制使企业的经济业务按照预算执行，预算控制主要针对成本费用、风险管理和资金等方面。EVA预算在编制之后并非就变成了不容置疑的金科玉律，预算执行过程中企业内外部环境的变化和预算编制中的一些不符合企业实际情况的疏漏都有可能使先前制定的EVA预算指标不再适用于企业的需要，这就要求企业进行预算调整。二者间的关系如图4所示。

图4　预算控制和预算调整的关系

3、预算差异分析

预算差异分析是对预算编制和预算执行结果进行总结和分析，可以对应EVA预算表制定EVA预算差异分析表，在EVA预算表中加入预算实际执行的结果就可以更加直观地对两者间的差异进行比较。对执行结果与预算编制间差异较大的项目进行深入评估，找出偏差产生的原因和解决方法。如果是由于预算编制不符合实际情况而产生的差异，那么就需要对EVA预算编制进行合理优化，通过吸收过往的经验使EVA全面预算管理贴合企业需要，对企业生产经营管理发挥指导作用。

4、预算评价分析

企业在进行预算考评时应结合各部门或个人的EVA预算指标的执行情况，对部门或个人的业绩进行合理评价。相应的激励机制应与EVA预算评价体系联合。管理人员的奖金视完成EVA业绩指标的情况而定，从而有效保障预算功能的实现。这样使企业管理者的利益与公司所有者的利益趋同，避免了两者之间的矛盾，更有效地激励管理者为股东创造价值。

四、基于经济增加值的企业全面预算管理体系的优势

1、使企业决策更加合理

传统的利润指标容易受到人为操控，出现舞弊的可能性大，以EVA作为预算管理的指标，更能合理反映企业的价值创造。通过引入资本成本、风险等因素促使管理者从更加长远的眼光对企业的发展进行决策，从而提升企业的价值创造能力。在条目众多的调整事项中，一般企业只要根据自身情况调整5到10个项目，就能基本反映企业创造的价值。

2、降低企业管理者的代理成本

传统的预算管理与业绩评价模式不仅无法消除企业所有者与管理者存在的利益冲突，甚至会造成利益冲突。这就使企业所有者与管理者之间存在诸多博弈，由此提高了委托代理成本。EVA所带来的价值创造这一目标使企业所有者和企业管理者的目标趋于统一，减少了双方之间的矛盾，降低了代理成本。

3、优化资源配置

传统的预算管理模式的资源配置更倾向于规模的扩大，并不考虑资金的成本问题，致使资本使用效率不高。EVA的引入使预算管理考虑资本成本，使企业管理者认识到资本的投入也是有成本的，从而提高了资本的使用效率，优化了资金、人力、物力等资源的配置，更加符合企业长远发展的利益。

五、提高基于经济增加值的企业全面预算管理有效性的建议

1、强化企业EVA全面预算管理理念

企业确定EVA预算目标之后应严格按照预算执行，不能让EVA预算指标成为一纸空谈。企业也应当制定适应EVA的激励机制，正确引导企业各部门和员工贯彻EVA预算指标，如按照EVA增加额的比例给予部门或个人奖励，既有效激励员工又使价值创造的理念深入到企业之中。企业应从上至下建立EVA的企业文化，从高层管理人员到底层员工都应了解EVA，EVA预算管理不仅仅是财务部门的工作，而是企业全员参与编制和实施的工作。

2、加大全面预算执行的监控与考核力度

首先，确定考核指标。上市公司根据部门或者责任中心职能划分考核标准。在考核过程中，除了考虑财务指标外，还要关注客户满意度、创新力、发展潜力等非财务指标。然后将全面预算指标的完成度结合员工的业绩考核，建立与职员工资薪酬的关系，以实现全面预算管理的考核。

3、制定适应EVA的激励机制

制定有效的激励机制是上市公司基于EVA的预算管理的保证。在高层管理者方面，建立适应EVA的激励机制，主要是为了调整上市公司所有者与高层管理者的利益关系，激励高层管理者为了得到更多的财富、为增加股东价值而努力工作；在上市公司员工方面，建立成功的适应EVA的激励机制，可以引导员工对基于价值创造的行为方式，为实现自我价值而努力工作。上市公司可以借鉴国内外成功的激励机制：按照计划目标对EVA增加进行奖励，把EVA增加额的一定比例支付给部门或者责任中心负责人，再在部门或者责任中心内部按照每个员工的贡献进行分配，有效地增强员工的工作积极性。