浅议虚拟企业管理

尹宛玫

[摘要]虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，不具备独立的法人资格。一些具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，组成虚拟企业，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

[关键词]虚拟企业；管理模式；研究

1、虚拟企业的涵义

“虚拟企业”的概念，即在企业之间，以市场为导向建立动态联盟，以便能够充分利用整个社会的资源，在激烈的竞争中取胜，“虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。虚拟企业没有中央办公室，也没有正式的组织图，更不像传统组织那样具有多层次的组织结构。”虚拟企业通过集成各成员的核心能力和资源，在管理、技术、资源等方面拥有得天独厚的竞争优势，通过分享市场机会和顾客，实现共赢目标，以便在瞬息万变、竞争激烈的市场中有更大的获胜机会。国内学者则认为，虚拟企业是指两个或多个拥有核心能力的企业或项目组，依托信息网络资源，以业务包干形式独立完成策略联盟的某一子任务块，通过共享彼此的核心能力，使共同利益目标得以实现的统一体。笔者认为，所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。

2、虚拟企业的主要特点

2.1企业组织界限模糊。传统企业与市场之间的界限是清晰的、泾渭分明的。虚拟企业跨越了企业边界理论，使单个企业能够将属于其他企业的大量外部资源纳入自我发展轨道，企业的边界变得越来越模糊。虚拟企业不是法律意义上的完整的经济实体，它具有不同资源及优势的企业为了共同的利益或目标走到一起联盟，这些企业可能是供应商、顾客，也可能是同业中的竞争对手。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。

2.2扁平化的组织结构。虚拟企业通过社会化协作和契约关系，使得企业管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。企业的组织结构是“橄榄型”或“哑铃型”，组织的构成单位就从职能部门转化成以任务为导向、充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组，使企业的所有目标都直接或间接地通过团队来完成。企业能随时把握战略调整和产品方向转移、组织内部和外部团队的重新构成，以战略为中心建立网络组织，通盘考虑顾客满意和自身竞争力的需要，不断进行动态演化，以对环境变化做出快速响应。

2.3学习型组织。虚拟企业竞争的核心是学习型组织。虚拟企业在经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，经营者必须根据环境的变化不断地做适应性调整。虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或脱离既定目标和规范上，而是鼓励打破常规的探索性试验，是一种允许出现错误的、复杂的组织学习过程。它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

2.4动态联盟。实体企业组织结构复杂，具有很大的刚性，当某部门没有存在必要时，就面临着艰巨的组织结构变革，虚拟企业的组织结构是个动态的联合体，其范围和规模可根据需要进行调整。一个单位可以同时或先后加入数家虚拟企业，加盟或退出手续简单，通过协商即可解决，敏捷的变化实现资源的最佳配置。

2.5“合作竞争”的观念。传统的竞争观念是击败对手才算赢，虚拟企业的出现使人们逐渐意识到，没有竞争对手、没有上下游供应链的配合，就没有企业生存的条件。“合作竞争”已成为企业经营战略的核心。以合作竞争的方式通过伙伴关系建立合作、共享资源，这种经营理念和经营模式不仅是整合传统资源、有效利用或开发新资源的重要手段，而且也是规避风险、减少交易成本、不断聚合企业市场竞争能力的战略手段，同时，还是企业之间优势互补、实现“1+1〉2”的双赢目标的有效手段。

3、虚拟企业运作的几种类型

3.1虚拟生产。通过协议、委托租赁等方式将生产车间外化，而企业自身只生产产品中最关键的部分，或者提供品牌、设计等，其他生产任务则交给一些专业公司完成，把全部精力放在确保和提高自身核心能力之上。

3.2人员虚拟。人员虚拟是一种借脑、集智活动，是企业将外部的智力资源与自身的智力资源相结合，以弥补自身智力资源不足的一种管理模式。随着市场竞争的日益加剧，科学技术对经济增长的贡献越来越大。但是，由于市场需求变化加快以及技术开发的复杂性显著增加，即使是大型企业，要完全依靠自身力量来赢得竞争优势也非易事。因此，越来越多的企业开始借助外部的人才资源以弥补自身智力资源的不足。

3.3功能虚拟。这是一种局部虚拟化的运作模式。任何企业的资源相对于整个外部市场来说都是极其有限的。因而，在企业内部，总有一些部门的功能由于受到资源限制而显得弱一些，有时甚至形成功能“真空”。在这种情况下，企业可以实施功能虚拟化策略，即借用外部力量来改善劣势部门的功能。功能虚拟化形式包括虚拟营销、虚拟储运、虚拟广告设计、虚拟结算和虚拟制造等。

3.4品牌虚拟经营。品牌虚拟经营实现了品牌与生产的分离，它使生产者更专注于生产，从而使品牌持有者从繁琐的生产事务中解脱出来，专注于技术、服务与品牌推广。耐克是品牌虚拟经营战略最为成功的企业之一。深圳意丹奴服饰有限公司，通过表象策划、物流系统、训练中心和信息工作四项品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，仅用了两年多时间便使200万元的公司资产发展到2亿元。

3.5战略联盟。指几家拥有不同关键资源，彼此的市场有某种程度区隔的公司，为了彼此的利益进行战略联盟，交换资源，以创造竞争优势。如微软初出茅庐时就将“视窗”与IBM公司联盟。“视窗”是优秀的面向对象的用户友好界面，IBM则是久负盛名的PC制造商，双方在联盟中共赢。而世界著名的康柏电脑公司为了迅速攻进个人电脑市场，获得竞争優势，一开始就与十多家知名的软硬件公司结成战略联盟，使它迅速进入个人电脑市场，成为全球个人电脑的第一品牌。

4、虚拟企业的重要意义

虚拟企业管理模式的兴起，为企业的发展提供了重要的借鉴意义。首先，应把提高核心竞争力作为自己的首要任务，核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力。虚拟企业运作模式通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。其次，应在充分利用内部资源的前提下，积极开发外部资源。企业经营者应尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，变竞争者为合作者，从追求一个企业“单赢”变为两个企业“双赢”及多个企业“群赢”。再次，借助虚拟企业模式，提高顾客服务水平。

5、结论

顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素，组建虚拟服务企业是提高顾客服务水平的有效途径。