论校长治理者的新角色

徐冰冰

摘 要 校长角色的定位是关系到校长在当今不断变化的社会和变革的教育中向何处发展的根本问题。在当前教育环境出现变化的背景下，我们倡导校长专业化，并对其角色提出新的要求。本文从本质、原则、主体、载体、手段与归宿这六个维度解读学校治理，并定位治理者新的角色特征，即整合内部资源、统筹外部资源、拓展使用治理策略这三个方面。最后提出校长走向治理者的关键在于文化生态思维、合作共赢思维、权变思维这三种思维的养成。

关键词 治理 管理 校长角色

中图分类号：G647 文献标识码：A DOI：10.16400/j.cnki.kjdks.2016.04.011

Abstract The orientation of the principal's role is the fundamental problem of the development of the principal in the education of the changing society and the change of the school. In the context of the current education environment， we advocate the principals' specialization， and put forward a new requirement for its role. The from the nature， principles， main body， the carrier， the means and the end of the six dimensions of the interpretation of school governance， and positioning management new characters， which is the integration of internal resources， overall external resources， expand the use management strategy. At the end of the paper， the headmaster to governance the key lies in the idea of cultural and ecological thinking， cooperation and win-win thinking， thinking of adaptability in tactics develop.

Key words government； management； role of principal

1 校長治理者的角色解读

1.1 学校治理与治理者

（1）学校治理的本质——教育分权。教育分权分为宏观层面和微观层面。宏观层面指教育行政体制从中央集权向地方分权转换，逐渐寻求一种更加科学合理的均衡状态。微观是以学校为单位，进行的行政权力进一步下放。教育治理就是教育决策权新的优化配置。它的概念可以简单地定义为“治理主体对教育之上权力分配与行政营运管理的历程”。①因此，教育治理的本质是分权。学校治理包含在教育治理之内，其本质也是教育分权。教育分权同时顺应世界教育改革潮流，例如，1980年代后兴起于美国的学校本位经营与绩效责任等理念。

（2）学校治理的原则——民主。治理的初衷是让组织成员从“他律”走向“自律”，将决策权分给组织成员，激发其主动性，以提高组织的运作效率。治理就是让组织成员当家作主，这与“民主”的理念相同，必须坚持民主这一基本原则。治理通常被理解为，“以行动者或组织成员为主体进行的自律的、有效的统治，它是以民主为中心原则，并以协作为新的统治架构”。②若要实现教育共治，民主原则不能忽视。

（3）学校治理的主体——利益相关者。利益相关者指“任何人可以影响组织目的的实现或受该项目影响的群体或个人”。③学校是一所利益相关者的组织。学校治理的主体应充分考量利益相关者的主体参与，学校经营应该具有利益相关者意识，但是治理的主体不能因此而泛化，需要有所偏重。Clarkson根据利益相关者与组织利益关系的紧密程度将利益相关者划分为首要与次要的两类。④治理虽然主张学校治理不是校长一个人的事，但校长仍然属于首要的利益相关者，其在学校治理中举足轻重。

（4）学校治理的载体——社区。今天的学校经营已经无法脱离社区，学校与社区形成了紧密的共生关系。在学校经营中，社区以及社区人士或多或少扮演者协助学校的角色，这是地方“教育力”的体现。治理明确肯定各机构及人员之间存在权力依赖并把涉及集体行为的组织或个人作为一个网络自主自治。因而，学校治理的范围必须跳脱学校围墙，以社区作为载体，有效地调动社区资源，启用地方教育力，形成一个辐射整个社区的学习型组织，最终学校与社区融合成一个双赢的共生体。

（5）学校治理的手段——活化经营。治理的手段和方式强调活化经营。它强调经营学校的方式不局限于行政命令，也要综合使用管理和领导的相关方法，更要擅于使用非正式措施。“在治理方式上，既实行正式的强制管理，又有行为体之间的民主协商谈判妥协；既采取正统的法规制度，优势所有行为体都自愿接受并享有共同利益的非正式措施，约束也同样发挥作用。”⑤

（6）学校治理的最终归宿——教育价值。教育治理的最终目的应该是实现教育价值，也就是回归其教育本能，为教育服务。校长要通过治理获取各方教育力的支持，进而充当资源的提供者、学习生态的营造者。一所学校其首要的服务对象是学生。但是，实现教育价值不能忽视教师教育以及学校在社区中的教育价值。

根据对上面对“治理”内涵的解读，以下三点是校长作为治理者的应有之义：第一，具备一定的权威，享有治理整个学校的权限，以有力地推行教育分权；第二，在民主的原则下，调动、笼络治理主体的力量，聚合成一个校长占主导的力量共同体，来推动该学校的发展，构建基于整个社区的学习型组织；第三，规划、契约、妥协、包容、服务五者刚柔相济，活化经营，最终服务于提高该校教育价值的终极目的。

1.2 治理者与管理者

从词源学角度考察，治理和管理都来源于拉丁语。“管理”的英语为 “management”，它来源于拉丁语“manus”，意为“亲自控制”。“治理”的英语为“governance”，源于古拉丁语和希腊语的“操舵”一词，意为“引导”、“服务”、“操纵”。两者的差异在于，前者更侧重在控制，后者侧重在“引导”和“服务”治理和管理概念的差异决定了治理者和管理者所扮演的不同角色。第一，治理者的角色特征像是科层制下的行政长官或者政府官员，而治理者更像是播种者，把主动的种子深植于组织成员。第二，管理者发挥管理职能，通过计划、组织、控制来协调权力范围内的事物，而治理者则运用权变的治理策略经营与组织相关的事物。第三，在权力运用时，管理者更加强调控制与分层负责，而治理者更注重授权赋能，将权力向外扩散；第四，管理者在行为上，容易缺乏变通，运用固有的模式，忽视了被管理者的智慧，治理者需要观察入微，适时激发组织成员的主动性、与使命感。第五，管理者给人的感觉比较冰冷，而治理者则给人平易近人的感觉，更容易实现柔性管理。

2 校长治理者的新角色定位

2.1 整合内部资源

（1）整合内部治理主体。作为学校的治理者首先要尊重教育主体的多元化，教育的目标既要符合国家发展的最高利益， 也要保证教育举办者和受教育者的合法权益。相较于管理而言，治理活动中的管理者对被管理者的控制程度有所弱化。治理更加注重激发被管理者的参与决策热情，找回人作为独立个体的主动性，在此基础上，管理者与被管理者的界线逐渐趋于模糊，二者互动生成一种动态机制，并且互依互信。校长通过治理者的角色转换，能够唤醒学校内部各成员的责任意识，挖掘潜在的优质人才资源，把学校这样一个松散组织整合成共生团体。

（2）构建内部治理机制。改革开放以来，中央政府将管理教育的部分权力下放给省级政府，治校权也随着校长负责制的推行，一度“还给”校长。然而我国义务教育阶段的公立学校的科层制仍然存在， 基本表现在金字塔式的管理架构与单向度的信息传输以及刚性的管理制度。学校与家庭、社区等外界社会的联系不紧密。对公立学校组织有过系统研究的康永久教授在《公立学校的制度特性及其缺陷》一文中指出：“作为公立学校精神内核的公共性不可避免地受到由其演化而来的政治性和科层性硬壳的束缚”。⑥这种束缚会进一步导致学校内部机构效率低下、组织涣散。校长具有行政权威，校长的治校方略会直接影响到整个学校的行政效率。校长从一个行政者转变成为学校的治理者能够带动学校形成一个新的运作机制。

2.2 统筹外部资源

（1）统筹社区资源。任何一个学校都处在一个社区之中，社区中包含着丰富的资源，如人力、信息、技术等无形资源以及场地、财力、图书等有形资源。治理相较于管理而言其概念的外延更大，不仅关注公共行政的对内部事物，更加关注外部环境，并且强调公民责任与政府责任并重。因此，在这样一个治理理念的引导下，校长的视野将更加广阔，不仅仅关注学校内部的事物，也同样洞察着学校的周边环境的变化，进而统筹社区资源，为学校营造一个更好的发展空间。

（2）统筹其他学校资源。全球治理委员会提出：“治理既包括治理者有权迫使人们服从正式的制度和规则，也包括各种人们同意或认为符合其利益的非正式的制度安排。”⑦学校治理者必须超越已有的正式制度安排，根据本校发展的现实需求，因地制宜地为本校争取更多的优质资源。其他学校作为不同的教育发展前沿阵地，其发展的历史轨迹和现实做法是本校所需汲取的宝贵财富，此外，外校的有形和无形资源也值得治理者搭建一个共享平台，使校与校之间产生共生效应。

2.3 拓展使用治理策略

随着校长专业化的进一步发展，“校长”被赋予了很多角色内涵，例如管理者、领导者、经营者、教育家等等。这些角色的背后蕴含着丰富的管理思想，推动校长的管理策略逐渐从单一走向多元。对此，陈孝彬认为，“学校内部事务的管理需要教育专家（学习型）的预测、规划、指导、协调和服务， 而学校面向社会， 对学校资产的开发、配置、利用、经营就需要经营型（职业型）人才”。⑧面对多元的校长管理策略，校长角色必须有与之相应的变化。教育治理要求治理者在手段方面，更频繁地运用政府权威与规则之外的方法，注重主体与治理对象之间的合作、协商与共赢，反对管理中以单一主体为核心而形成的强制和服从。这有助于校长解开固有的定式管理思维的束缚，促使校长灵活使用管理策略。

3 校长新角色变迁的关键：养成治理思维

3.1 学校治理者的文化生态思维

笔者认为，推动校长角色重塑，首要的问题是在校园内以及学校所在的社区里培育健康积极的参与型文化。如同西方学者弗兰西斯·培根（Francis Bacon）所言：“随着知识的传播，更多的权力也被扩散开来。对此大多数的个体、公司、政府都没有选择；知识与权力的传播与扩散是因为教育而带来的不可避免的结果，并因此带来了创新。”⑨校长角色转型的关键就是拥有培育参与型文化生态的意识。

3.2 学校治理者的合作共赢思维

《被压迫者教育学》一书中说到，处于社会关系和权力等级链中的人都是平等的、相互合作的、旨在改造世界的主体，人与人之间的关系是一种哲学意义上的你我关系，并不包含一个靠征服来进行统治的主体和一个被统治的客体。⑩学校作为一个教书育人的圣地更应该追求这种平等互助的关系。任何人都是生活在特定的组织、特定的时空之中，生活在与他人的关系之中，须臾不可缺少沟通和合作，通过相互主体性的交往、对话，共同参与组织管理的建构，校长必须依靠团队的智慧和力量来达成目的。 因此，合作共赢的意识是校长处理任何事物都必须具备的思维。

3.3 学校治理者的权变思维

权变思维试图使管理的反应与不同情况下的问题与机会相适应，特别是与个人和环境的差异相适应，（下转第26页）（上接第24页）现代管理理论并不试图在不同的环境中寻找一种最佳的方式来进行管理。相反，权变的观点试图帮助管理者了解情况的差异，以适当的方式对这些差异做出反应。校长必须根据学校所处的内外环境的改变而做出相应的角色转变。校长必须具有权变意识，掌握随机应变的艺術。权变的思维是校长走向成功治理者的基础。

注释

① 林雍智，吴清山.日本学校治理模式之变迁及其评析：以学校理事会为例[J].教育科学研究期刊，2013.58（4）.

② 木岡一明.公教育の規範性と学校組織マネジメント[M].東京：東京書籍，2011：108-126.

③ Freeman， R.E.Strategic Management：A Stakeholder Approach[M].New York： Cambridge University Press，2010：52.

④ Clarkson，M.B.E.A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate and Social Performance[J].Academy of Management Review，1995（20）.

⑤ 吴志成.西方治理理论评述[J].教学与研究，2004（6）.

⑥ 康永久.公立学校的制度特性及其缺陷[J].教育科学研究，2005（5）.

⑦ 全球治理委员会.我们的全球伙伴关系[M].伦敦：萨吉出版社，1993：65.

⑧ 陈孝彬.多元化：校长角色的现实走向[C].中国教育报，2004（27）.

⑨ Cleveland.The Twilight Of Hierarchy[J].Public Administration Review，1985（45）.

⑩ 何华宇.合作与共赢：团队运作模式下校长负责制的建构和重塑[J].中小学教师培训，2009（7）.

张新平.新世纪国外教育管理学理论的发展趋势[J].比较教育研究，2004（3）.