曹思德 执念如一的“中国通”

谢丹丹

“大家好，我的中文名字叫‘曹思德，取自毛主席《为人民服务》中‘张思德的名字。”这个能说一长串连贯汉语的老外，经常向大家这样介绍自己。

他有时候还会特意突出，这个名字是他在北京买房时登记过的，以此和其他老外的中文名区别开来。

不过，他最近的开场白换成了“炫耀”自己的“绿卡”。就在几个月前，他成功拿到了被调侃为“史上最难绿卡”的中国“绿卡”（外国人永久居留证）。从2004年至今，其发放量不超过一万人。曹思德把它打印出来，摆放在办公桌最显眼的位置。和他同一时期获得绿卡的，还有效力于北京男篮的马布里。

31年前，31岁的曹思德加入总部设在美国的康明斯公司，被任命为国际业务发展经理，参与康明斯在中国首次试水许可证生产项目的前期规划。然而，谁能料想，这位项目小组中最年轻的成员，日后却在这家全球最大的独立发动机制造商的中国本土化进程中，承担了至关重要的角色。

因为会说中文，喜欢鲁迅，爱看《邓小平文集》，对中国古典音乐颇有研究等，曹思德被誉为康明斯的“中国通”。但事实上，作为康明斯在华业务的主要奠基人之一，这样的盛赞背后，更多饱含的是对曹思德在康明斯本土化进程中所作贡献的肯定。

如果说，1990年代的中国区业务只是康明斯全球化布局中的一颗棋子，那么如今的中国，已经成为康明斯最大的海外市场，地位举足轻重。

而实现这样的飞跃，作为目前康明斯中国及俄罗斯业务的董事长兼首席执行官，曹思德是有力的推动者。

多元化就是“尊重不同”

1985年，曹思德成为第一批来到上海的外国人。那时候，在上海的外国人屈指可数，没有什么经验可以学习。曹思德经常和那些外国人扎堆，调侃当地的文化。后来，他自己总结出一条生存之道：一定要尊重当地的文化，如果能说当地语言就更好了。他经常跟人说，多元化就是尊重大家的不同。

事实上，曹思德早期对中国的认识，为日后康明斯本土化的一系列举措，奠定了重要的价值观基础。

在康明斯中国的北京办公室，一组工艺画被挂在会议室墙上。在《中外管理》采访开始之前，曹思德坚决要求摄影师将这面墙壁作为拍摄的背景。原来，这组画还有一个有趣的说法。

曹思德专门找来美国一位非常有名的当代画家，给了他一个命题作文：用康明斯公司的三种标志性颜色（红、蓝、白），创作一幅现代版“九龙壁”。初见此画，以为就是随意的泼墨。直到曹思德道出了这背后的来历，一群人纷纷转身，伸出自己的手去数，看着大家或是恍然大悟，或是纠结于是否真的有九条龙，曹思德暗自得意。

他对《中外管理》解释，九龙壁的寓意在于：基于多元化的团队合作是康明斯中国成功的法宝。虽然每条龙都显得形状各异，相互分离，但是这九条龙之间，你中有我，我中有你，相辅相成，共同形成一股合力。

“我们要尊重不同，享受多元化，事实上正是这种‘不同，让一个公司变得更有价值。”曹思德在一次公开演讲中大声疾呼。

事实上他也正是这样做的，他作决策的习惯和其他高管不一样：不喜欢一人拍板，而总是将一群人召集在一起，让他们各抒己见。最后讨论出来的综合意见、集体决策，就是最终的决策。

俄罗斯市场的负责人对此也深有感触，他经常跟曹思德聊天：“你看，我跟你工作已经15年了，但是你从来不会告诉我，必须怎么做或者应该怎么做，很多情况下都是我们一起来作决策。”

在曹思德的观念里，多元化不仅仅是种族、国籍等看得见的多元化，更多是一些不可见的多元化，例如思想。

彻底“中国化”

当然，多元化的人群中间隐藏着多元化的市场需求。但外企在早期进入中国之初，尽管对中国市场的差异性有一定认知，却往往由于各种原因，他们将中国市场和其他市场等同来看。

那时候，很多外国公司把中国当作加工厂，仅仅在中国进行零件装配，而零部件仍然依靠进口。

曹思德的想法和他们不一样，既然到中国来发展，为了降低成本，当然国产化越多越好。康明斯由此培养了一批优秀的中国零部件供应商。但曹思德丝毫不担心这些供应商将来会对康明斯造成威胁。在他眼里，只有一起成长，才能共同把蛋糕做大。

尽管曹思德的做法在当时已经领先很多，但康明斯在中国推行的国产化策略，仍然没过多久就遇到了新的麻烦。

2008年，康明斯中国的业绩出现明显下滑。曹思德发现，无论如何提高国产化率，康明斯发动机依然比其他品牌柴油机成本高20%左右，销量始终不上去。而那时候，外国公司的通常做法是：出于成本等因素考虑，会将欧美成熟的产品放在中国进行生产，再应用到中国市场。但是，这样的做法真的还能维持下去吗？

曹思德开始反思：单纯地让一个西方产品国产化，是否真的适合中国市场？如果设想一辆卡车只能使用三到四年，但是搭载的康明斯发动机的寿命却在十年以上，中国客户是否真的需要这样的发动机？

曹思德不是对事浅尝辄止的人，他把这样的疑虑和担忧，传递给了总部。在最终获得总部的支持后，曹思德带领中国团队做了两件大事。第一件事，是启动针对中国市场的产品研发项目，曹思德特意把这款产品命名为“ISG”，最后一个字母“G”是中文“革命”的首字母，意味着这将是一款革命性的产品。

第二件事，就是在2010年，重新制定了康明斯本土化的战略，即“Fit For Market（”适合市场需求）。曹思德对此的解释是：给中国市场提供更高性价比的产品。但这并不意味着产品的低端化，从成本控管开始，他给所有新设计的产品，提出了三个要求：第一，满足材料成本要求；第二，产品表现要比竞争对手好；第三，燃油效率比竞争对手好。

2014年，康明斯专为中国市场开发的ISG系列柴油机开始量产，受到市场的热烈追捧。而这一年，康明斯在华销售额接近40亿美元，较前一年增长了12%。显然，新产品的上市功不可没。

曹思德对中国市场需求的洞察力，也许可以从他的子女身上看到一些影子。他的儿子和女婿经营着一家啤酒工厂。虽然生产的啤酒种类不多，销量却十分惊人。他们生产的不是普通啤酒，而是具有独特口味的啤酒，例如：他们会把辣椒或者南瓜放到啤酒里，满足消费者不同的需求。对于已经受够百威啤酒的美国人来说，这种产品非常走俏。

和他们的父亲一样，他们很清楚这个市场未来究竟需要什么样的产品。

当好“瞭望哨”

尽管近些年康明斯的中国化取得了累累硕果，但事实上，曹思德对此并不十分满意。作为中国区的负责人，曹思德既是联系总部和中国地区的桥梁，更是康明斯洞察在中国的发展机会，发现危险的“瞭望哨”。

在曹思德的心目中，FFM策略原来可以被更早地制定出来。早在2006-2007年间，东风康明斯合资公司拓展市场时，就已经面临了很大挑战。曹思德早已想走适合市场需求、开发新产品的路线，但是这一想法没有得到人们的支持。反对者最大的疑问就是：既然美国或者欧洲已经有成熟的产品，为什么还要再开发新的产品供给中国市场呢？而一个新产品的开发通常会耗费四到五年，无论是时间还是金钱成本都不足以支持这样的决定。

可是，曹思德心里有一个算盘，如果不这样做，康明斯中国很可能没有未来。在两三年的时间里，他一直就这个问题和总部进行反复沟通，但得到的回答总是：不行！直到2008年业绩数据出来以后，人们才开始意识到，中国市场确实应该被区别对待。

2006年，曹思德越来越意识到中国市场与日俱增的研发需求。他向总部提议，要求在武汉设立康明斯在中国的第一个技术中心。这个提议在当时引起了相当大的争议。有些人认为，技术开发和设计在美国或者英国已有的研发中心就可以完成，在中国设立技术中心并不是急迫的事情。

最后，在曹思德的努力下，2006年康明斯在华第一家技术中心正式落户武汉。事实证明，这是一个正确的战略决定。研发中心的先行到位成为康明斯在华业务发展的重要助推器，车用和工程机械用等全新的动力平台都是诞生于此。

而就在刚刚过去的2016年8月，武汉研发中心迎来了十周年纪念日。如果有人现在去参观，就可以看到研发中心正在全速运转，现场看不到一个空置的实验台，一片生机勃勃。

站在桌子边缘的那个人

研发中心虽然最后被证明取得了巨大成功，但在发展过程中，曹思德也随时作好了承担失败风险的准备。很多时候，为了赶上机遇，在为中国市场争取资源的时候，他不得不走一些险棋。

1998年，为了迎接中华人民共和国成立五十周年，北京市政府决定引进天然气发动机，东风汽车负责客车制造任务。而当时，作为合作伙伴的东风汽车自然而然地找到了康明斯。

曹思德一听到这个消息，立马兴奋了起来。五十年大庆，举世瞩目，举国欢腾。这是一个将天然气发动机引入中国市场的绝好机会。并且，康明斯的天然气发动机最新产品也刚刚研制开发成功。但持保守态度的人会纠结于“是不是先应用在美国市场，刚开始应用在中国市场会不会存在一些后续问题”？

一项新技术的应用的确伴随着风险，但同时也是个巨大的机会。康明斯中国最终还是抓住了这个机会，将当时最新的天然气发动机提供给了客户。

但无论怎样，风险确实存在。如何保证300台发动机都不会出现任何问题？康明斯为此做了缜密的工作。例如：为了防止传感器不稳定带来的故障，曹思德特意为每一台发动机另外多配备了两台传感器。同时，他组建了一支由六位技术娴熟的工程师组成的特别行动队，他们长期吃住在北京公交，做现场服务支持。细致的工作取得了卓越的效果。庆祝活动结束后，300辆装有康明斯天然气发动机的客车无一台出现重大故障。

曹思德至今还记得，北京公交董事长郑树森找他来谈第二年合作的时候，还没有谈到具体的价格和商务条款，就首先夸奖起了特别行动队的优质服务。他还提到，当时恰逢一位工程师的妻子生产，那位工程师从医院回来后，又立刻回到北京公交做现场支持。

和北京公交的合作一直持续了下去。而他们对康明斯最大的褒扬是在2008年北京奥运会。这期间，运送观众和运动员的客车，没有发生一次故障或者停运事故。

曹思德提起这些服务，很为他们的团队自豪。有一次，他坐着车去奥运会现场观看比赛，车行驶到一排装有康明斯发动机的北京公交面前。他注意到，康明斯服务团队的两个工程师特别自豪地站在车前合影。隔着车窗的曹思德，内心一阵感动。这个瞬间他至今记得。

但这些宝贵的点滴记忆，却是曹思德“冒险”收获的。在他看来，冒险是企业家最根本的精神。如果一群人站在桌子上，曹思德一定是那个站在桌子边缘的人。“不要想着我一定要站到桌子中间才是最保险的，很多时候，我宁愿站在桌子边缘，虽然有20%的机会会掉下来，但仍然有80%的机会取得成功。”他十分自信地对《中外管理》说道。

风险和机会总是并存。如果没有当初曹思德的这步险棋，就不会有发动机业务在中国的快速推进，更不会收获那些令曹思德铭记在心的感动瞬间。但冒险并不是毫无依据和盲目的冒险，作好充分准备是前提。

信任是合作的基石

从曹思德身上，常常能感受到一股由内而外散发出的强大自信力。但和他人相处的过程中，这种自信力逐渐发展为一种“他信力”，即信任他人。康明斯在中国取得成功，如果非要总结一个秘诀，那就是团队合作。

团队合作不仅仅限于公司内部，也包括合作伙伴之间，合作的基石就是信任。

1980年代的中国，留给曹思德印象最深的，就是中国人不可思议般的吃苦耐劳精神。1981年，他还在一家食品企业工作。当时企业引进了一条加工生产线，从国外来的工程师跟他说，预计工人需要两周的时间装配完这条生产线。但是到第二天早晨，工人就已经完成了。

对中国人的良好印象，开始在曹思德的脑海中日渐强化。他越来越坚信，中国当地的人才能力是非常强的。那时候，他就有一个基本信念：一定要信任和发展本地人。现在，康明斯中国团队的管理层有15人，其中14个都是中国人，还有一个是会说流利中文的外国人。

而信任也体现在合作伙伴之间。通常情况来说，外国公司到中国来合资，谈判期限为两年。但是在与东风C系列合资进行小组会议的时候，曹思德和东风的合作伙伴只花了四个小时，就把合作谈成了。这是曹思德最喜欢和媒体宣讲的例子。

在东风和康明斯许可证和合资公司生产厂进行合并的时候，时任东风领导的苗圩特别强调：文化融合是两个企业合作成功的重中之重。怎么融合呢？当时，曹思德就提出建议：那好吧。我让东风的党委书记来担任合资公司的第一任总经理。康明斯出一个人当副总经理。于是双方很快达成了共识。

事实上，在1990年代，曹思德在说服美国总部考虑在中国寻找合资的时候，就凭借双方的信任解决了合资企业的控股问题。当时恰逢中国政府出台新规：外国公司不能持股超过一半。事实上，当时大部分外国企业都无法接受新规范，仍旧采用控股制。而对于康明斯来说，50%持股背后代表的是平等伙伴关系，更是康明斯对于中国本土企业的信任。

正是基于合作的互信，康明斯先后与东风汽车、福田汽车等多家中国企业建立对等合作关系，一直持续至今。显然，这同样离不开曹思德的积极推动。

中国“观察者”

2016年，是曹思德来到中国的第35年，也是他跨入甲子的第二个年头。如果不刻意提起他的年龄，没有人会将他和“衰老”或者“退休”联系起来，他看上去是那么精气神十足。前段时间，曹思德在澳大利亚不小心伤到了脚跟腱，造成断裂。他当时心想：完了，以后没法爬长城了。后来，通过每周五次有计划的运动健身，使他再次爬上了长城。

在《中外管理》采访中，曹思德讲着讲着，有时候会沉溺在过去的回忆中，尤其是那些令他感动和感慨万千的画面。

曹思德在中国的三十年里，中国社会也在发生着翻天覆地的变化。

他回忆起改革开放初期，虽然那时候人们的思想没有那么变通，但是中国人给他的印象却相当信守承诺，言出必行。1980年代，他和东风汽车谈合作的时候，只有把会议内容记录下来，然后双方签字确认才能踏实。很多时候，大家一定会按照说的去做。

而现在，随着商业大潮的发展，商业社会中的人才经过了大量的MBA训练，商业知识比以前更丰富了，但对基本商业准则的认识和理解，却似乎并没有变得更好。

但也有好的变化。例如他最深切的一个感受就是，康明斯的中方商业伙伴越来越具有战略性思维了。在过去的谈判和交往中，合作伙伴更多会说“我要某个产品或者某项技术”，都是从单一点出发。但是，现在他们学会了站在一个更高的角度，从战略层面来考虑企业未来的发展。

这是过去。提及未来，这位满口“一带一路”、G20、《中国制造2025》的老外，自然也显得相当有发言权。譬如：在他看来，中国企业的未来应该会朝着两个新的方向发展：一是，中国企业对效率的追求。在他心目中，中国政府倡导的供给侧改革，非常契合要点。不再是对过剩的产能、效率低下的企业进行补贴，而是通过市场的运营，促进效率的提升。二是，他认为中国企业对于环境的承诺，在未来将会进一步加强。

就在最近的9月份，曹思德刚刚荣获了中国政府授予的“国家友谊奖”，这一奖项代表着外国专家对华贡献的最高荣誉。获奖之后，这位执念如一的“中国通”，将会继续爬长城、读报纸、大口吃新疆羊肉。当然，最重要的一件事，就是继续学习中文。