浅析如何形成有效领导力

摘 要：医疗卫生事业担负着保护人民群众健康，为社会主义现代化建设服务的重要责任，它是重要的民生问题，而医院则是我国医疗卫生事业的尖兵。随着社会的发展，经济多元化和政治一体化的加强，市场经济不仅带来了机遇，更带来了生存与发展的压力以及残酷的市场竞争。面对着突发的公卫事件，如汶川地震、甲型H1N1 流感，医院必须加强医院管理、提升自身实力，才能摆脱困境、快速发展，而领导力则是实现这一切的关键因素。本文以文献研究为出发点，在全面了解国内外领导理论的基础上，结合作者所在组织的领导力进行批判式分析，找出有利于组织成员领导力发展的作用因素并排除不利因素，促进组织领导力的发展。

关键词：领导力 组织文化 组织目标 因素分析

一、领导力的界定

近100年来，各个学科的研究在加深人们对领导力的认识和和应用方面做出了巨大贡献，各种领导力模型也促进了领导力的实践。各种关于领导力的定义层出不穷，不同的学者从不同的角度对领导力的内涵进行界定，使得领导力由零散到系统。对领导力的研究首先是从对“领导”的研究开始的。从19世纪末20世纪初开始，领导力着重研究杰出领导者的个性人格特征，而且认为这些特质是天生的。40年代，专家们开始探寻领导者在领导过程中的具体行为和领导者如何影响下属的行为理论，那时候认为，领导力是领导者正确行为的产物。到了60年代，领导力的研究进入情境理论阶段，这一阶段大家认为情境因素会对领导者的能力和结果产生影响，也就是所谓的领导权变理论，这种理论认为领导力依赖于个性、行为和情境。之后还出现了领导归因理论，交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究扩展到整个组织情境交互作用的影响。著名的组织发展理论创始人、领导力大师沃伦本尼斯（Warren Bennis）曾说领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。到目前为止，中外学者尚未对领导力这个概念给予统一定义，绝大多数是阐述领导力的内涵，仁者见仁，智者见智。从领导要素的角度出发，可以给领导力下这样一个定义：领导力是在一定的情境中，具有相应能力的领导者，行使组织赋予的权力，发挥自身的影响力，带领组织或团队的追随者，在为实现组织目标而进行实践的过程中，发挥作用的力量总和。或者说领导力是指领导要素及其各要素之间的关系在领导场中发挥作用的力量的总和。

二、领导力与组织实现其目标能力之间的关系

随着社会的发展，领导力已经成为组织是否取得成功的关键因素。组织战略与目标的实行与领导者的领导力密不可分。领导力的提升对组织实现其目标能力起着积极的作用。领导力是对组织目标的追求和实现，它在很大程度上决定着组织目标能否实现以及组织目标实现的程度。领导者必须学会了解所追求的目标绩效，并集中精力去关注所追求的目标绩效，引导团队向组织原定目标靠近。领导力是激发团队及其每个成员力量的新型能力，是领导者与被领导者共同具有的。领导力具有目标导向性，一个组织中最重要的是人力资源，一个组织的领导者又是决定组织战略方向的指引者。在组织中，领导力是最重要的资源，也是获取核心竞争力的关键因素。领导力的强弱程度直接决定着组织目标的实现效果。领导力与组织实现目标能力之间相互影响、相互作用，二者紧密相连，相辅相成，不可分割。

三、所在组织当前领导力的批判式分析

1.领导者具有较强感召力。医院实行院长负责制，院长在党政领导下，主持全面工作，分管人事、财务、审计、经济改革、物资采购部门。根据员工对院长评价数据，院长获得较高的美誉度，好评度高达97%，深受员工认可。第一，亲和、真诚的领导风格，在日常工作生活中主动增加与普通员工接触的机会，注重与员工间感情的建立。第二，勤奋、务实的魅力特质，每天七点钟之前到单位，五点半以后下班，亲民勤政。久而久之就形成一种勤奋实干的医院文化，潜移默化的培养了下属的责任心和使命感。第三，综合素质和人格魅力起表率作用，教授、博士生导师、全国先进工作者、中国医院优秀院长、江苏省劳动模范、江苏省抗癌协会第一届泌尿男生殖系肿瘤专业委员会副主任委员，获国务院政府特殊津贴、全国五一劳动奖章，2004年担任院长至今，在医院具有相当的威信，是医院的一面旗帜，员工对他有一种敬畏和信任感。不仅对医院未来有着清晰的预见，而且能够将该预见与医院未来发展的计划清晰地传递给员工，使员工认识到医院正在朝良好方向发展，从而对领导者的能力也会更加有信心。

2.医务人员职业倦怠凸显。医院现开放床位2300张，平均每月总诊疗人次约20万人次，全院现有职工3344人，其中正高职称217人、副高职称433人。由于医务人员的工作量大、工作强度较高、工作时间长、专业要求高、医患矛盾激烈等诸多特点使其成为职业倦怠的高发人群，表现为情绪衰竭、非人性化、缺乏个体成就感，容易导致工作态度、工作热情、自我发展、与人相处等要素融合方面的结构性偏差[4]，严重影响组织领导力的正常发挥，对医院的发展造成负面影响。

3.决策力存在的问题——过多信任群体决策。当管理者认识到信息处理能力、推理能力不足，又试图找到最优化策略的时候，会采取会议形式，运用群体决策的方法来指导工作。但是共同决策并不一定能产生好的决策方案，因为在群体决策过程中，所讨论的问题是否涉及到相关人员的利益，参会人员是否会用一些专门技能参与决策，这密切影响着决策的科学性、客观性。过于追求共识，而缺乏对问题和解决问题策略的真正了解，从而导致决策失灵。

四、所在组织形成当前领导力的作用因素

组织文化、核心价值观、组织战略和人力资源政策这类组织因素在相当大的程度上影响着组织领导力的发展。

1.健康、积极的组织文化可以促成卓越的领导力。常州市第一人民医院暨苏州大学附属第三医院，始名武进医院，建于一九一八年七月一日，前身是美国“监理公会”在常州办的一所教会医院。经过几代人的呕心沥血，不懈努力，1994年以全省唯一一所地级市医院跻身于全国三级甲等医院行列，2005年确立为江苏省首批基本现代化医院。作为全市最大的综合性三级甲等医院，始终秉承“厚仁、博术、精勤”的医院精神，如今闻名遐迩，造福一方。医院品牌形象已深深植入常州市民心中，员工均以作为常一人而自豪。所谓医院文化是指医院在长期的服务活动中所逐步形成，并成为医院全体成员共同遵守和奉行的价值观念和基本信念、行为方式和行为准则。医院文化建设往往具有导向、凝聚、激励、约束等功能。良好的医院文化一旦形成，则会成为一种独特的竞争力量，为医院持续发展提供动力和保障。医院在内强素质、外树形象的系统工程上做了大量工作：在“护王府”二楼设立院史陈列馆，展馆面积三百七十五平方米，全面记录医院在基本建设、医疗服务、教学科研、医院文化、国际交往等方面所取得的成绩，真实地记载一院人艰苦卓绝、努力拼搏的创业历程。院史陈列馆对全体职工、离退休人员开放，通过展板、實物和视频，加上专业解说员的讲解，引发起职工们对难忘岁月的许多回忆和感慨，重温了创业的艰辛，激起了积极进取、超越前人的勇气和信心。拜请全国著名词、曲作家阎肃、孟庆云重新创作常州市第一人民医院院歌。旋律优美、歌词情真意切，融入了强烈的时代气息。定期举办专题文化讲座，2005年起多次邀请姚淦铭、李银河、周亚夫、金文明、余光中等知名学者、专家来院讲课，提高医务人员的自身修养和服务水平。

2.组织的人力资源政策对组织成员领导力发展也具有重要影响。

2.1选拔机制弊端凸显，专博难以兼修。改革开放以后，公立医院从纯福利型转变为体现一定福利性质的公益性事业单位，同时根据年全国科学大会尊重知识，尊重人才、外行不能领导内行的精神，公立医院的院长和部门管理者的选拔大多数是“医而优则仕”，从技术骨干和学科带头人选拔出来的临床、管理双肩挑的卫生专业技术人员，即所谓的医学专家型领导。“临床专家型管理者”虽然熟悉医疗业务工作，但没有经过专门的医院管理培训，往往缺乏系统的管理理论和技能，对整个医院管理的缺乏有效的整合、优化和提升，只是凭借自己在医院的威信和经验对医院进行粗放式管理，更倾向于采取经验式管理模式；而总务后勤等“二级”职能科室，少人问津，只能从各工作班组抽调工作出色的工勤人员充当，专业化管理更无从谈起。有的职能科室科长，同时还兼任临床科室科长的职务，集专业和管理于一身，成为“双肩挑人员”。“双肩挑”是指同时在管理岗位和专业技术岗位两类岗位上任职的人员。这些管理者在其精力既定的情况下，学习专业知识或管理知识使其陷入两难境地。

2.2稳定的雇佣关系，有利于领导力的发展。由于事业编制具有长期雇佣导向的政策，可以培育员工对领导力发展的责任感和忠诚度，这一组织机制可以创造一种安全感，允许个人去发展那些需要较长时间才能形成的能力，如情感或精神方面的能力。

五、所在组织能够采取哪些措施实现领导方式的积极变化，从而支持组织更好地实现其目标

1.改进管理人员选拔模式，优化组织架构。第一，政府应该在顶层设计上加快公立医院去行政化改革，建立法人治理结构，落实“管办分开”，构建由理事会、监事会、经营管理层组成决策、监管、营运三者相互制衡的法人治理结构，彻底打破公立医院管理人员“医生—专家—院长”的成长模式，真正实现全员聘用制和岗位管理制，将传统的人事管理向社会化迈进。第二，由于卫生行业的特殊性，卫生管理人才需要兼具专业知识和管理水平，卫生管理人才具有培养周期长、理论水平要求高等特点，真正重视管理人员的职业化发展，科学制定管理人员的培训规划。除了对现有的管理队伍进行多形式的职业化培训和继续教育外，医院应该尝试行政管理和专业管理相互协调运行的双重管理模式，在领导班子、重点学科、行政职能部门中引进优秀的专业管理人才，负责科室和医院的行政管理事务，让优秀医疗技术人员从日常事务管理中脱身，专心医疗业务和学科发展，克服“医而优则仕”对医院学科发展和医疗技术的创新带来的负面影响。第三，对于医院总务后勤等科室应该扁平化其管理结构，提高条件引进专门的管理专业人才，对原有机构臃肿的情况进行适度“精简”，把非核心业务进行外包等形式的社会化，对核心业务建立明晰的路径依赖，提高管理的流畅度。第四，科学设置管理幅度。适当的管理幅度，与管理者个人年龄、体力、能力、经历、知识密切相关。管理幅度因人而异，一般来说，一个管理者直管7-15 个副职或中层干部为宜。管理幅度过大，疲于奔命，力不从心；管理幅度过小，可能人浮于事，效率低下。

2.注重员工的激励方式。针对知识经济时代的员工，必须在公平合理的绩效考核指标基础上，重视薪酬和激励措施的运用。具体而言，综合考核和分析员工的业绩、能力、素质和工作积极性等要素，并以考核为依据，确定员工的薪酬待遇和晋升培训等调整幅度。根据知识型员工的特点，可以借鉴全面薪酬战略，充分满足知识型员工的复合式需求。在全面薪酬战略中，知识型员工得到的薪酬既要注重物资激励，诸如基本工资、奖金，福利等等， 更要注重精神和心理激励，能拥有那些不以量化的货币形式而表现的待遇，如宽松的工作环境、对取得的个人成就进行表彰等。注重赏识的“质”和“量”，无论是物质赏识还是精神和鼓励赏识都要在量上把握的基礎上，注重赏识的真诚和发自内心，一封邮件，一个电话，与员工握手这些不拘泥于形式的赏识都会收到意想不到的效果。注重激励的频率，研究表明适当增加激励的频次，如每7天给予一次认可，更能激发员工的工作热情。

参考文献：

[1]Bennis Warren G，On Become a Leader[M].Addison Wesley，1989.

[2]黄勋敬.领导力模型与领导力开发.北京：北京邮电大学出版社，2008：41.

[3]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学，2010，10（2）：18-22 .

[4]朱晓颖.教师职业倦怠问题研究综述.江西教育科研，2006，（10）：17.

[5]万祥波，朱夫，杨扬.公立医院去行政化的目标及关键问题和路径[J].中国卫生经济，2014（5）：12-14.

作者简介：印丽（1985.1—），女，江苏常州人，职称：助理政工师，专业或研究方向：人力资源管理。