内部控制的发展及我国市场应用现状

李洪发

【摘要】作为企业生产经营过程中的“免疫系统”，内部控制是企业永葆活力的基础和保障，本文通过对内部控制的发展历程、概念、分类的介绍论述我国企业内部控制现状，并针对这些现状提出相应的解决措施。

【关键词】内部控制 ；合理保证 ；动态化； 内部人控制

一、内部控制的发展历程

20世纪70年代中期，针对水门（Watergate）事件的调查结果，美国国会于1997年通过了《反国外贿赂法》（Foreign Corrupt Practices Act，简称FCPA），自此之后，企业陆续开始设立内部控制。1992年，美国COSO委员会将内部控制置于风险管理的平台上进行研究和阐释，发布《内部控制—整体框架》，21世纪初，从安然、世通等财务舞弊为导火线，促使美国参众两院通过了“萨班斯—奥克斯利法案”（简称SOX法案）。我国财政部于2008年6月28日发布被称为中国版的SOX法案—《企业内部控制规范》，并于2010年4月26日发布《企业内部控制配套指引》，所修订的《会计法》也十分强调内部控制的建设问题。

从内部控制的演变历程看，以财务、审计为基础的内部控制正逐渐向以企业价值增值为导向的内部控制过渡，促进企业价值增值是现代企业内部控制研究的终极目标。作为企业生产经营过程中的“免疫系统”，内部控制是企业永葆活力的基础和保障。内部控制作为企业契约的补充契约，贯穿于企业生产经营的各个层面。价值创造导向下的内部控制不应是简单的“修补漏洞”，而应提高企业整体免疫力，增强企业创造价值的活力。

二、内部控制的概念

内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。其构成要素为五个部分：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督；有效的内部控制需符合三大标准：适时适量、明确授权以及成本收益。内部控制从控制思想来看分为内部会计控制和内部管理控制，内部会计控制旨在保护企业资产，检查会计数据的准确性和可靠性，而内部管理控制则是为了提高经营效率，促使有关人员遵守既定的管理方针。从控制内容角度，内部控制分为以董事会为主体的公司治理控制、以管理者为主体的管理控制和以企业员工为主体的作业控制或任务控制。内部控制是一个动态过程，随着企业经营环境的变化而不断完善，是一个发现问题、解决问题、发现新问题、解决新问题的循环往复的过程；内部控制强调人的重要性，公司所有员工对内部控制都负有责任；内部控制不能绝对有效，不论一项内部控制设计和执行多么完美，都只能为管理层及董事会提供达成企业目标的合理保证。

三、内部控制在我国市场应用现状

1.缺乏企业内部控制相关制度。企业内部控制是一种动态化的发展过程，企业要根据自身实际状况，并结合各个部门之间的特点制定出科学的内部控制制度。当前，大部分企业对于制度建设只是停留在总的规章制度上面，没有结合企业实际状况，缺乏相应的全责监督制度，而且这些制度建设没有及时的创新性，对于企业经营环境和战略思维的变化，缺少及时的同步性。此外，有的企业还存在着内部控制制度结构的缺陷，在表现形式上过于松懈散乱，造成企业内部控制制度没有形成完整的体系，也缺乏有效性的实施。

2.企业管理模式不能适应现代化要求。企业治理结构不完善，缺乏权力制衡，存在“内部人控制”现象。所谓“内部人控制”是指现代企业中的所有权与经营权相分离的前提下形成的，由于所有者与经营者利益不一致，导致经营者控制公司，即“内部人控制”。人是企业最重要的资源，也是重要的内部控制因素。 中小型企业经营活动单一，经营规模小，人员配置不可能像大型企业那样做到专业对口、各司其职。往往一人身兼两职甚至身兼数职，造成岗位设置缺乏牵制性。

3.管理者素质不高，缺乏良好的人事政策。企业的管理者素质不高，没有足够的能力很好的管理企业， 他们很多时候只能成为一个“好人”，而不能够成为一个“能人”；另外，企业没有建立起完善的激励与约束机制，即使有也形同虚设。

4.缺乏对企业文化建设的重视。企业内部控制制度想要顺利的贯彻和执行都需要依赖于企业文化的支持和维护。但是在现实情况是有很多企业的管理者都提出了自己的经营理念和宗旨，同时也很重视企业文化的环境建设，但由于对企业文化在内部控制制度建设过程中的作用所知太少，从而使得很多企业的企业文化建设成了一种“作秀”。

5.风险评估体系不完善，更新不及时。企业风险评估是一个持续反复的过程，一次风险评估并不能一劳永逸，我国企业风险评估体系很少根据外部环境的变化进行相应的调整。

6.沟通渠道不畅通。我国大多数企业未建立一套完善的信息平台，未形成一个有效的沟通环境，另外员工沟通技巧有待加强。

7.缺乏完善的监督监管机制。通过内审部门来实现监督评审工作是当前很多企业所采用的措施。 但是目前有很多企业的内审部门隶属于财务部门，这些部门都隶属于同一人管辖，从而使得内部审计在形式上就缺乏独立性。

根据现代控制理论，针对我国企业内部控制建设中所存在的主要问题，笔者认为，要对企业的内部控制进行优化必须从以下的几个方面入手。

（1）建立健全内部控制各项机制，从零做起。控制环境和控制活动是企业内部控制实施过程中的重要环节，这两个环节是企业内部控制得以良好发展和提升的重要步骤。企业要以自身总体发展规划为基础，根据实际状况结合经营环境和经营方针制定出科学合理的内部控制制度，此外还要与时俱进，根据时代的变化把握市场信息，不断更新完善各项企业制度，在不同的时期采取不同的制度调整。

（2）加强企业组织机构建设，完善公司治理结构。企业应适当地注意实体内部权力与责任的划分方式，明确界定责、权、利，强化控制环境；改变国有股、法人股“一股独大”的股权结构，完善董事会，充分发挥独立董事的作用，增加决策的科学性和透明度，强化监事会对财务报告的监督。

（3）提高管理者素质，建立完善的激励约束机制。企业管理者不仅应该提高管理知识与技能，具备现代资本运营的理念及技术，还应该建立科学的操守、道德观、价值观、世界观从而提高管理者的品行及管理哲学。另外要建立完善的激励机制，做到有奖有罚、奖罚分明。

（4）建设企业文化。提高认识、加强学习、强化目标教育、突出人本管理、塑造企业价值观，使员工在奋斗的过程中与企业的目标保持高度一致，具有”企兴我荣、企衰我耻”这一共同的奉献理念。

（5）建立科学的风险辨别机制。对于外部风险，企业要能够根据外部环境的变化及时调整策略，降低风险带来的损失，对于内部风险，企业要建立系统化一体化的管理模式，组建专门的监督小组，形成多层次的监督，杜绝风险的产生。

（6）加强信息流动与沟通。企业须按某种形式及在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。信息系统不仅处理企业内部所产生的信息，同时也处理与外部的事项、活动及环境等有关的信息，不仅要有向下的沟通管道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通管道。

（7）强化审计监督工作。增强内审部门的独立性和重要性，使其作用不仅在于监督企业的内部控制是否被执行，还应该帮助组织进行“软控制”环境的营造，成为内部控制过程设计的顾问，建议管理当局建立一种健康积极的组织文化，使成员能自觉把办事准确和职业道德放在首位。实行“控制自我评估，使企业不定期或定期地对自己的内部控制系统进行评估，评估内部控制的有效性及其实施的效率效果，以期能更好地达成内部控制的目标。

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