试论国有投资公司集团化管理模式的选择

徐盈盈

【摘 要】随着国有企业的深化改革以及市场经济的不断完善，集团公司取得了不小的发展，但在发展过程中也逐渐显露出一些不足。基于此，本文探究了国有投资公司集团化管理模式的选择，以期为国有投资公司的发展提供有益借鉴。

【关键词】国有投资公司；集团化；管理模式

积极推进集团化管理模式，是近年来我国国有投资公司最大的改革成效。但随着集团业务规模的不断扩大，传统行政管理模式暴露出许多缺陷，出现了过度集权、行政化控制等问题。因此，科学选择集团化管理模式是当前国有企业亟需解决的重要问题。

一、规范母子公司法人治理架构

科学的母子框架结构是现代化企业发展的重要组织形式，也是集团化发展的基础。其通过层层参股方式，有效控制、调配企业资源，并为实现集团战略目标服务。在该种治理结构中，母公司对子公司的管控支配需要法律法规的约束，而不同于企业内部管理方式。结合公司法相关规定，子公司规范、完善的结构是实现母公司管理的重要前提，不经程序的行政指令一律无法律效力。根据持股方式的不同，可将管理模式分为三种：①全资子公司管理模式。在法律和经济地位上，全资子公司具有独立地位，是企业法人，但该类公司只有一个股东即母公司。股东命令就是母公司命令，子公司必须执行。站在法律角度分析，母公司对该类型公司的管理可与分公司、事业部等管理方式相同。②控股公司管理模式。对该类公司的管理，需结合公司治理规章制度，所有重大事物的决策均需经过董事会、股东会同意。母公司派出股东代表，不能越俎代庖，须尊重其他股东权益。③参股公司管理模式。母公司与多数子公司的经营范围、主业相关或相同，因而可在经营决策过程中通过派驻管理者、股东代表等方式发挥作用。与此同时，还可通过签订项目管理协议等方式，确定合同责任条款。

二、结合实际情况选择集团化管控模式

众所周知，集团管理是母子公司架构的重要方式，同时也是最大限度发挥公司资源协同效应的重要保证，集团管控对实现母子公司的利益平衡与双方利益最大化起到重要作用。现阶段，集团管控主要有三大类型：①经营控制类型。在该类型的集团管控模式下，母公司一方面会直接干预子公司的市场、研发、营销、财务等日常经营活动，对子公司各项活动进行集中化管理；另一方面还会严格管理子公司的财务运营状况。②战略控制类型。这种类型的管控模式下，母公司主要负责制定、修正子公司战略经营策略，并帮助子公司进行财务监控、日常活动运营以及资金管理，与此同时，母公司作为整个集团战略发展的核心，可对集团范围中的所有战略资源进行优化配置，并对集团关键业务、关键活动进行控制，从而全面提升公司运营效益。③财务控制类型。在这种类型的管控模式下，母公司主要通过股权方式对子公司的各项重大决策进行控制，在投资组合过程中出售或购买投资价值较高的业务，积极追求资金高回报。母公司不直接参与子公司的日常运作活动，只在特殊状况下才会介入子公司的日常运营。

上述三种集团管控模式并无好坏、利弊之分，每种模式都有失败教训，也有成功案例。在具体选择过程中，必须综合集团企业管理风格、子公司具体运行情况以及企业文化等因素科学选择管控方式。在多元化的集团企业发展过程中，不管选择什么类型的集团管控模式，均应基于环境约束并体现集团发展战略。站在贯彻集团整体规划、调控资源优势角度来说，经营控制类型的管理模式最佳。但需注意，经营控制类型的管控模式对母公司管理层的要求标准非常高，公司内部信息传递职能、反应职能以及控制职能均需灵活畅通。财务控股类型的管控模式可有效、及时地处理集团发展过程中的经营策略，但也会不可避免地出现管理财务换位等问题，必须在制度上进行合理约束。简言之，集团企业必须结合集团发展的整体情况、不同阶段、子公司的运行情况等合理选择管理模式，因地制宜，不能照搬照抄。

三、正确处理集权与分权关系

在集团化管理过程中，母公司对集权、分权的选择受到多方面因素的影响，集分权模式的选择不是一个通用模式，在选择过程中应本着如下原则进行：①与集团发展战略相吻合。②与集团利益最大化原则相吻合。③可充分发挥集团企业的协同效益与综合优势。④全面提升员工工作创造性与积极性。⑤体现集团企业的发展个性。

选择集权与分权程度的过程中，起决定性作用的是集团经营发展需求，但还需考虑母公司与子公司之间的业务、资本特征。子公司不仅可以独立自主，也可成为公众公司，还可成为生产与经营单位。总体来说，应考虑以下几种因素：①企业发展的产业结构与经营板块。如果集团经营品种比较少，产业单一，子公司的专业化程度相对较高，在这种情况下可充分发挥集权优势，对企业发展全过程进行质量控制，并进行高效率管理。如果集团产业较多、品种门类也比较多，那么，母公司对子公司的管理难度较大，很难获得全面、及时的决策信息，子公司的分权程度一般比较高。②集团公司业务之间的关联程度。冶金集团、化工集团以及电力集团的产业连续性很强，不同分工工艺之间联系密切，母子公司之间的业务有上下关系，这种情况下母公司的集权程度比较高，需要对集团发展进行统一规划、协调。反之，如果母子公司之间的产业关联度较低，那么，集权程度相对较弱。③集团企业规模。如果集团子公司比较多、企业规模比较大，集团内部关系、管理工作比较复杂，部门设置比较多，那么，强行提高集团的集中决策程度，很容易出现失误，在这种情况下集团集权程度不宜过高。④若集团分布范围较广甚至跨国界经营，那么，集中管理程度不应过高。如果子公司的经营业绩良好、企业管理人员综合素质较高，那么，母公司应加大放权力度，提高子公司的分权程度。⑤综合集团管理风格、企业文化等因素。国有投资公司的发展以资本运作方式为主，企业分布较广，规模不断扩大，呈现多板块发展模式，与此同时，受到国有投资企业的企业文化等因素的影响，集团应选择战略控制型模式。母公司可在人力资源管理、财务管理以及投资管理过程中集中控制、合理授权，在子公司经营发展过程中应逐渐发展为分权管理模式。国有投资公司经历改革，发展为集团公司后，在最初发展阶段为避免企业成员出现离心问题，母公司的集权程度相对较高，比较强调母子公司发展的步调一致。而随着集团企业的不断发展，母公司与子公司的管理体制不断规范，且管理阶层素质不断提升，在这种情况下为更好地适应企业发展需求，可逐步由集团管控模式向分权方式发展。随着集团企业的一体化发展以及全产业链建设，在集团专业合作过程中，集权管理模式会暂时加强。与此同时，内部分权化管理也会进一步提升。例如，中粮集团在发展过程中逐渐重组成一个从田间到餐桌的全产业链产业集团，这属于更高层次的集权、分权模式，这种模式是提升集团综合竞争力的重要方式。

四、结语

综上所述，国有投资公司集团化管理模式的选择应综合考虑多方面因素，不同发展阶段、不同性质、不同规模的企业，不能照搬照抄同一种管理模式。不管选择何种管理模式，均应建立在集团管理框架、发展战略以及企业文化的基础之上，这样才能全面提升集团整体实力与效益。

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