英国传统媒体的媒介融合：开放、坚守与共赢

王晓培 常江

通信及计算机技术的发展催生了形态各异的传播管道，人类进入到了一个“经常被媒体环绕的时代”。①日趋先进的传播技术使媒介消费者不但有了更多的选择，而且得以日趋深入地参与到媒介内容的生产活动当中。因此，从传媒业和受众关系的角度看，媒介融合的过程暗含着从业者对“媒体应该提供什么给消费者”这一问题的认识的转变。这一转变对媒体组织的形态、市场定位以及日常运营等方方面面都产生了深远的影响。伴随互联网技术而来的信息过载以及媒介内容商品化的趋势，也使得以传统模式运营的媒体效率越来越低。②

新媒体和传统媒体之间绝非简单的更迭替换关系，真正意义上的媒介融合必然是通过不同媒介形式之间的互动实现的。对融合范式的现有研究即表明，新旧媒体的互动比人们预期复杂得多，也“实用主义”得多。③一个显著的事实是，在媒介融合的潮流下，传统媒体开始全面从受众的角度重新思考媒体行业的构成，这不仅对传媒市场产生了影响，也对媒介产品的生产决策起到了重要作用。④

英国是西方世界进行媒介融合实验最早、发展态势最好的国家之一。2009年6月16日，英国政府推出“数字英国”战略，计划将英国打造成世界的“数字之都”，其提出的改善基础设施、推广数字技术应用等五大发展目标，为英国的媒介融合实践提供了纲领性的指导和战略保障。相比之下，我国国家层面上的媒介融合策略出现得较晚，2014年因中央全面深化改革领导小组通过的《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》而被称为“媒介融合年”，开启了我国全面探索媒体融合发展的改革之路。较早起步的英国的媒介融合经验，或许能够为我国相关领域的实践提供有益的参考。

一、开放：编辑部改造与平台整合

在现有媒介融合的实践中，一些传统媒体机构急于应用新技术、扩展新平台，导致内部人员精力分散、效率低下，产品质量出现下滑。究其原因，是因为这些媒体机构忽略了转型背后的深层逻辑，只是在融合趋势的裹挟下做出了被动的适应性反应。媒介融合的实质在于内容生产权和传播权的部分让渡：技术革新重塑了媒介生态，消费者被赋予了更多选择的权力，甚至可以自行收集和分享新闻。为了更好地适应新环境，英国的各大主流传统媒体在内容生产和传播方式上主动做出改变，在适应新的媒介生态环境的基础上，努力把握变革的主动权。

1.传统报业：超级编辑部与“产品”理念

英国主流报业的媒介融合实践可谓为全球范围内报纸的技术转型设定了典范。英国报业联合会培训部主任即将目前多数英国媒体采用的主流编辑室模式称为3.1版本，他指出：“媒体的1.0版只为报纸出版服务，2.0版以报为主、网站为辅，3.0版则是网站优先，而3.1版就是全打通的新闻编辑室。”⑤

在具体实践中，《每日电讯报》开创的全员、全流程媒介融合模式最为经典。该报于2006年打破部门之间原有的空间障碍，将采编平台合并为蜘蛛网状的环形空间：值班的总编辑和各版主编坐镇中央区域，协调和统筹报道事务；报纸、网站记者则按报道的垂直领域划分，以职位等级由高到低向外辐射排列，从而使记者部门完全打破了传统的以“报纸、网站、移动端”为区隔的横向分组模式；而普通编辑部门则仍沿用传统的横向的分组方式，以方便其根据各个终端的特色使用相应编辑素材提供多元化内容，从而实现新媒体与旧媒体的一体化运营。自此，新闻不再是依托于纸张或网页等介质的具体“作品”，而是协同生产的“产品”。此外，《每日电讯报》对编辑部整合策略并非一碗水端平，而是有明确的侧重点，那就是更重视网络平台等新媒体终端，着重追求网络新闻的时效性、准确性和影响力。例如，该报在编辑部的上方架设了一块巨大的电子屏幕，上面实时更新其网站www. telegraph.co.uk的首页、全站流量以及点击排名，以实现对采编人员的激励；⑥此外，该报对网络平台的重视也可从其频频增设网站、客户端、社交媒体账号的编辑岗位，而不断减少专为纸质版服务的编辑岗位的经营策略中得以窥见。此种“中央厨房”式的内容生产方式能够帮助媒体机构更为有效地整合采编资源、节约采编成本，其形成的“产品导向”的制作理念也能够将原有的线性生产模式转变为迭代升级的整合数字化模式，进而有力提升了新闻内容的质量。

2.传统广播电视业：在多平台整合中提升公信力

面对关于传统大规模媒体机构存在的合理性的质疑，BBC新闻学院院长乔纳森·贝克认为，需要有一个具有公信力的组织帮助受众排除杂音，告诉他们发生的哪些事情是重要的，因此媒体必须要成为被信任的向导。⑦这揭示了英国传统广播电视业在应对媒介融合浪潮时把握的一个关键点，那就是在传统视听内容日趋实现多渠道、多平台传播的情况下，努力维系乃至提升母机构的公信力。

在传播环节的融合过程中，BBC积累了有效而可贵的经验。从2001年起的十年中，BBC的新媒体转型经历了诸多坎坷，始终未能很好地实现对资源的整合，进而导致了产品生产和团队管理分散。2011年1月，BBC汲取以往失败的教训，创造性地提出了“1-10-4”多平台融合转型战略。具体而言，“1”（One service）即一个品牌，意指旗下所有内容和服务都归属于BBC这一核心品牌；“10”（Ten Products）即十个产品，包括新闻、体育、天气、儿童、青少年、教育、网络电视、在线数字广播、BBC首页与搜索，BBC旗下所有网站的信息内容都要为这十个产品服务；“4”（Four screens）即四个终端，包括电脑、电视、平板电脑和智能手机，即确保所有产品在四个终端上统一呈现。“1-10-4”的布局符合融合媒体的发展逻辑，也为BBC未来的发展提供了前瞻性的顶层规划，各支端的运营目标均指向维护乃至提升BBC自身的公信力。在这样的整合布局下，BBC的高端品牌形象得到强化，生产机制亦更加灵活，在新媒体平台延续了其在传统媒介环境下的权威性和公信力，始终扮演着国际传播领域话语权掌控者的角色。2012年伦敦奥运后的一次受众调查显示，80%的年轻人对于BBC新闻的印象发生了改变，认为其时尚、高端；而此前，BBC一直被认为是“保守、刻板”，受众以中老年人为主。足见多平台整合的融合模式对媒体机构形象的积极影响。

除BBC外，英国天空广播公司（British Sk y Broadcasting，简称BSY）的转型也值得关注。与BBC重视内部改革不同，BSY选择了一种外部变革方式，即与电信运营商展开合作，协助其推进无线网络覆盖，并配合旗下软件Sky Go的服务，使用户在公共场所能够随时通过无线终端接入宽带网络观看其节目。此外，BSY公司还推出了Sky Anytime和Anytime+服务，通过高速带宽保证用户在线点播时的流畅播放，此举致力于改进用户通过电信网络观看节目的体验，大大提高了用户点播的满意度，进而也就提升了媒体机构的品牌形象。

在BBC与BSY的案例中我们看到，在当前的媒介环境中，内容与渠道之间的相互关系更为纵横交错，而消费者则更倾向于选择那些可信度高的媒介产品和服务。所以，在媒介融合时代，媒体生存与发展的根本是通过提供多种平台、形态以及新技术产品，提高自身品牌价值，吸引更多受众。反过来，品牌化战略促使优秀的媒介理念在多个平台渗透，从而又进一步刺激了媒介产业的融合。

二、坚守：内容为王与用户至上

媒介融合不仅是媒体机构可以选择和设计的一个发展方向，更关乎媒体机构在市场化环境中的生存问题。面对生存压力，在媒介融合的初潮中，许多媒体机构纷纷将策略的重点置于新的传播管道的开通上，甚至为在不同管道上吸引尽可能多的受众而无所不用其极，这导致煽情主义大行其道，通俗新闻挤占原本属于严肃调查和平衡报道的空间。⑧权威的、有深度的声音在互联网时代成了稀缺品，这已经令不少传统媒体尝到苦果。因此，传统媒体机构在求新求变的同时，必须要坚守内容为王、用户至上的价值内核，否则任何打着“融合”旗号的变革都将是无本之木、无源之水。

1.坚持内容为王

英国传统媒体在融合的潮流中普遍尊重内容规律、不失本性，这一点得到全球媒体机构的认可。例如，作为严肃纸报的代表，《泰晤士报》在2004年的“瘦身”改版中即表示：“我们还会继续保持那些享誉世界的传统美德和价值观。”这一观念为大多数转型中的英国老牌媒体机构所认同。

英国老牌财经杂志《经济学人》便力求在变革潮流中保持冷静，坚持做“一本高质量的纸质新闻周刊”，其在多个方面体现了如下理念：新闻机构的“高质量”体现在新闻的内容本身，而与媒介形态没有必然的关系。自1843年创刊以来，《经济学人》始终将自己的目标用户定位于高收入、有独立见解和批判精神的社会精英，其在内容生产上从不刻意迎合读者的趣味，并始终坚持倡导自由贸易原则，致力于为读者揭示热点事件背后的深层逻辑、提供独立而有建设性观点和思考方向。《经济学人》是从2009年开始进军社交媒体平台的，截至2016年9月，其在Twitter上的粉丝数量达到1590万，Facebook粉丝则达717万，位于国际主流媒体前列。媒体数据分析平台NewsWhip指出，知名度加上大量丰富的内容是《经济学人》在社交媒体的优势之一：只需将杂志中的优质原创内容根据网络传播的特性进行改进，用户就会乐于进行阅读和传播。经济学人集团总裁海伦·亚历山大也曾表示：“在经历一系列眼花缭乱的技术之后，人们总会回归到最朴素的追求，即了解这个世界的渴望和冲动。”

2.坚守用户至上

有学者认为媒介融合是“跨媒体平台的内容流动，不同媒介产业的合作，以及媒体受众的迁移”，⑨这揭示了如今受众在内容的生产和传播中扮演了何种重要的角色——媒介融合赋予了用户生产和传播自制原创内容的能力，点播、搜索、使用移动终端观看内容等行为日趋制度化，用户之间还可以通过P2P平台或技术进行互动交流。传统意义上的被动的受众正在以更为主动、积极的姿态参与媒介生态的改变，这使得互联网诞生初期行业内普遍提倡的“用户至上”的理念在媒介融合的新环境下被进一步强调。由是，如何提高用户黏性也就成了媒介融合进程中经久不衰的议题。

作为英国“三大报”之一的《卫报》的数字化转型，被视为英国主流媒体中最开放、最彻底的媒介融合案例，该报在行业内最早大胆将重心放到用户原创内容的生产上。《卫报》此举并非为了追逐众包（crowdsourcing）的潮流，而是在理念深处即将读者视为新闻生产的合作伙伴，而不仅仅是无力的消费者。⑩2009年，《卫报》提出“开放数据理念”，使读者们可以通过《卫报》在网站上公布的70万个文档数据库回溯、分析英国的议员们报送的原始数据，协助报纸发掘数据背后隐藏的新闻线索；2011年，《卫报》又提出“开放式新闻”（open journalism）理念，将编辑过程完全对读者开放，而编辑部会根据读者的反馈确定选题及制作思路，从而被媒介批评家迈克·沃尔夫（Michael Wolff）称为“从纸媒向电子出版迁移的终极实验”。“虽然有人不断提出选择“开放”、放弃“付费墙”的策略令《卫报》在近年蒙受日趋严重的亏损，但该报前主编阿兰·拉斯布里杰仍坚持认为，开放式新闻是该报的核心价值，也是传统报业发展的必然方向。当然，对“用户至上”理念的捍卫是否必然会导致亏损的发生，我们不能贸然做出判断，这有待于进一步的观察。

三、共赢：打通壁垒，合作共赢

媒介融合带来的新的传媒市场竞争生态，使得“你死我活”不再是必然的规律，寻求多方共赢才是成功的融合策略所需秉承的态度。如有学者指出的：媒介融合应该被视作在传统观念中各自独立的媒介平台之间的“合作与协商”（cooperation and collaboration）；只有学会协作与包容的“融合”，才有可能在激烈的竞争中取胜。11

“共赢”首先存在于媒体行业内部，打破报纸、广播、电视、网络等介质之间原有的壁垒，已是不可逆转的趋势。这种趋势在英国三一镜报集团的转型经验中表现得最为显著。

三一镜报是英国最大的报纸出版商，旗下拥有150余张报纸，包括《每日镜报》、《每日记录报》、《星期日镜报》等全国发行的报纸以及上百张地方报纸。起初，集团内每张报纸之间相互竞争的激烈程度甚至超过集团的外部竞争。例如，在上海举办的一场体育赛事中，竟有28名镜报集团旗下的记者同时在场报道。12近年来，这一情况却得到了极大的改善，原因便在于该集团提出了“一个镜报”的理念，即在面对重大新闻事件时，统一指派记者进行采访，并将采访所得素材上传至整个集团共享的“信息池”（pool），再由各报的编辑整合相关内容形成最终产品。这样的做法减少了各部门间不必要的竞争，实现了优质资源的联动和集团内各部门间的共赢。

共赢的趋势同样出现在英国传媒业与其他行业的关系中。例如，传媒业和通信业本是相互平行的垂直的商业领域，如今两者开始进行横向的扩张与融合实践，通过取长补短的方式实现共赢。例如，商业电视台ITV与电信运营商Three建立的“内容+平台”合作机制，以及四频道电视公司（Channel 4 Television Corporation）与电信运营商Vodafone合作开发的移动电视频道等。在这种关系下，电视台负责提供内容，而通信公司则提供优质的网络传输管道。

在英国的媒介融合图景中，YouView可谓是行业间合作共赢的集大成者。这款跨行业、跨品牌协作打造的融合产品，源自三家电信运营商（EE、Orange、T-Mobile）和多家广播电视媒体（包括BBC、ITV、Channel 4、Channel 5等）在资本和运营中建立的全面合作关系。作为整合性的电视平台，其于2012年开始正式提供节目播放、重播和点播服务。目前，借助YouView终端，英国的互联网用户可以接收到超过70个电视及广播直播频道（频率）；其回看和点播服务则与各传统广电机构的相关应用开展合作，支持方包括BBC的iPlayer， ITV的ITV Hub，四频道的All 4和五频道Demand 5 only等，从而实现了对上述电视机构七天内播出的节目随时收看。此外，该平台还与美国流媒体视频网站Netflix合作，开展付费观看业务。毫无疑问，YouView的成功运营为传统广电机构、电信运营商和互联网三者的融合实践设立了典范，其表明在政策环境相对宽松的情况下，“三网融合”不但可以实现，而且也能取得预期的效果。

四、总结与讨论

所谓媒介融合，其实就是“通过一个数字平台传递不同媒体渠道的能力”。12英国传统媒体在融合的浪潮中摸着石头过河，于实践中探索出了一条可谓成功的转型之路。我们分析其成功经验，不难发现，传统媒体制定成功的媒介融合策略的关键在于牢牢把握如下核心理念：首先，新技术的发展使受众接受信息的方式和心理均发生了颠覆性的转变，传统媒体机构若要维持生存，必须在内容和传播方式上主动做出积极的改变，这种改变不仅仅是被动的“适应”，更是主动的“利用”和“塑造”；其次，对于自己最具核心力的产品——内容，和互联网时代最具价值的资源——“用户”，传统媒体机构必须予以充分的重视，力避内容的低俗化、虚无化和管道化，并着力提升用户体验，以及自身品牌对用户的吸引力，唯此方能有力地对抗海量而嘈杂的信息环境中的其他竞争者；最后，“大厦将颠，非一木所支也”，在转型的寒冬中，媒体行业内部，以及媒体行业与亲缘行业之间取长补短、相互借鉴，是更为明智的选择，这不但有利于在尽可能多的传播渠道中将传统媒体的内容优势发挥到极致，而且也是真正践行“用户为本”理念的必由之路。

诚然，中英两国在传媒业属性、历史文化传统和社会发展路径等方面存在较大差异，英国的经验未必能够为我国所直接借鉴。但英国传统媒体在媒介融合浪潮中所体现出的冷静、理性和务实的精神，却的确能够为忧心于自身命运却又时常有感束手无策的中国传统媒体机构学习、参照。不同国家和地区的媒介融合或许有着不同的主导性风格及方式，但无论在何种环境下，传统媒体如何认识自身的优势、如何处置自身的传统，以及如何矫正自己看待其他行业时固有的偏见，都是从业者不能忽视的问题。

「注释」

①Germa ′n Arango-Forero， Sergio Roncallo-Dow， & Enrique Uribe-Jongbloed.（2016）. Rethinking Convergence： A New Word to Describe an Old Idea. Media Convergence Handbook - Vol. 1， 17-28.

②Zotto， Cinzia Dal & Lugmayr， Artur. （2016）. Media Convergence as Evolutionary Process.

③Wirtz， B.， Schilke， O.， & Ullrich， S. （2010）. Strategic development of business models. Implications of the Web 2.0 for creating value on the Internet. Long Range Planning， 43 （2–3）， 272–290. Media Convergence Handbook - Vol. 1， 83-97.

④Krumsvik， A. H. （2013）. Towards a typology of strategies for userinvolvement. In M. Friedrichsen & W. M¨uhl-Benninghaus （Eds.）， Handbook of social media management. Berlin： Springer.

⑤程为民：《“永远不要忽略报纸的重要性”——英国报业之旅见闻》，《传媒评论》2015年12期。

⑥同上。

⑦乔纳森·贝克、辛欣：《媒介融合背景下的新闻职业教育——专访新闻学院院长乔纳森·贝克》，《国际新闻界》2012年11月。

⑧Wellbrock， Christian M. （2016）. The Internets Impact on Journalistic Quality. Media Convergence Handbook - Vol. 1， 83-97.

⑨Jenkins， H. （2006）. Convergence culture： Where old and new media collide. New York： New York University Press.

⑩Ingram， Mathew. （2016）. Do the Guardians Losses Mean Its“Open Journalism”Has Failed？ Fortune， 2016-2-3. http：//fortune.com/2016/02/03/ guardian-losses/.

11Deuze， M. （2011）. Managing media work. Thousand Oaks， CA： Sage.

12程为民：《“永远不要忽略报纸的重要性”——英国报业之旅见闻》，《传媒评论》2015年12期。

13McPhillips， S.， & Merlo， O. （2008）. Media convergence and the evolving media business model： An overview and strategic opportunities. The Marketing Review， 8（3）， 237–253.