电力物资企业专业机构对标指标体系建设研究

邱词 念四海

【摘要】结合省级电力物资企业的日常经营管理活动，提出了专业机构对标指标体系的建设原则，设计了省级电力物资企业专业机构对标指标体系建设方法，并详细叙述了指标体系建设的总体思路、设计原则、研究方法、实施步骤、管控手段等。

【关键词】电力物资；专业机构；对标；采购；供应

引言

国家电网公司为实现“一强三优”的现代公司战略目标，从2005年起在系统内开展了对标工作。十多年来，对标工作从管理模式、组织体系、制度体系以及队伍建设等各方面得到不断的深化，构建了“业绩对标+管理对标”的指标体系，建立了规范的管理流程，对提升经营业绩、加快发展起到了积极的促进作用。为适应全面建设“三集五大”体系、创建“两个一流”，2013年国网公司对深化对标管理提出了新的更高要求，组织开展省级专业机构对标方案研究。本文对物资专业机构对标指标体系建设过程进行阐述，旨在将指标体系建设规范化，总结出一套有效的对标指标体系研究工具，促进电力物资企业向规范化、现代化发展，实现卓越运营。

1、专业机构对标的内涵

专业机构对标作为企业内部对标的一种拓展，与国际对标、同业对标、异业对标协同推进，相辅相成。不仅突出了在电网企业内部非电机构（物资公司、送变电公司、经研院等）的功能定位和核心业务，还将人力、财力等相关指标纳入对标范围，与物力指标共同形成专业机构对标指标体系，突出机构整体运作效率，统筹兼顾各个环节对专业机构经营效率提升的促进作用。

国家电网公司的物资公司，既是集团内部的服务机构，又是一个相对独立的企业，在战略上既要紧跟集团发展的步伐和要求，同时具备现代物流企业的特点和本质，在充分研究国家电网公司物力集约化建设的要求、现代物资管理的特点，以及企业供应链的基本特征的基础上，构建国网系统省级物资公司的对标指标框架体系更为合理，更能充分起到指标体系的专业引导作用。

2、指标体系建设总体思路

紧密围绕国网公司“一强三优”战略和“两个一流”愿景，遵循标杆管理理论，以深化物资对标指标分析和管理提升为主线，以“全面性与代表性相结合、普遍性与特殊性相结合、定量指标与定性指标相结合、开放性与包容性相结合、自动采集和手工采集相结合”的指标体系构建原则，从“五适”（适当的时间、适当的地点、适当的产品质量、适当的物资数量、适当的人）的视角，识别物资公司管理活动，构建省级物资公司对标指标体系，从多维度、多层次深入开展专业对标研究，提升物资公司管理水平。

3、指标体系建设基本原则

（1）专业化引领原则

指标的选取体现国网系统省级物资公司专业定位，反映物资公司专业化管理水平，选取专业可对指标，避免因组织架构及职责划分的差异带来的指标差异，体现专业管理能力和效益、专业标准引导。

（2）成熟、可比、可控原则

纳入指标体系的指标，数据来源应统一明确，指标结果准确可控；具备统计基础，能够进行历史数据对比。

（3）持续完善原则

在保持指标体系结构相对稳定的基础上，根据公司发展状况及不同阶段工作重点，对指标体系进行动态调整和完善，逐步覆盖专业领域各个层面和各项管理业务。

4、指标体系建设研究方法

（1） 文献研究法

研究标杆管理相关资料及成功案例，根据同业对标工作中出现的问题和存在的不足，进行差异化专业对标指标研究。

（2）访谈、调查法

通过访谈了解电力物资公司的业务及管理状况，熟悉物资供应业务流程，把握物资公司对标需求，制定物资公司对标方案。通过调研问卷形式，汇总分析各网省物资公司对标工作现状、对标需求和对标指标建议。

（3） 多元统计分析法

多元统计分析能够统计分析多个对象和指标的互相关联规律。主要包括多元正态分布及其抽样分布。采用“正态分布”和“五分位法”对标指标进行横向对比、分段计分。对标指标结果的多元统计分析，可以分析指标差异原因映射在管理上存在的问题，并得出诊断分析结果。

（4）全过程管控法

梳理物资集约化管理流程和信息系统（ERP）等关键节点的运行及数据分析，以物资公司核心业务流程为导向，提炼物资公司管理指标，构建并完善省级物资公司的对标指标体系。

（5）应用卓越绩效平衡计分卡

应用卓越绩效平衡计分卡方法，结合物资公司管理在“一强三优”战略目标中的职责定位，以核心业务流程关键节点为线索，从发展能力、运行管理、安全管理和服务质量四个方面出发，提炼准确反映省级物资公司管理实际情况的对标指标，构建对标指标体系。

5、指标体系建设实施步骤

指标体系建设实施可运用项目管理方法划分为七个阶段：

第一阶段：项目启动及工作计划。

建立项目组织，确定参与人员，并明确各方工作职责，确定项目进度计划，形成共同的工作机制。

第二阶段：物资公司业务调研。

对电力物资公司相关人员进行访谈，并适时召开研讨会。

第三階段：梳理流程，识别关键节点。

从“人资、财务、物资、信息运行、服务、思政、安全”等视角，梳理物资公司业务及管理流程，识别关键流程节点和核心管理过程。

第四阶段：指标抽取及设计。

针对关键流程节点和核心管理过程，设计对标指标，指标设计同时参考同业对标指标体系、企业负责人绩效体系、国网运营监测（控）指标体系，对其中物资公司相关的指标进行移植或借鉴。

第五阶段：建立省级物资公司对标指标体系架构。

将指标集按“人资、财务、物资、信息运行、服务、思政、安全”等七方面进行指标分类，并建立指标层级，完善指标定义、计算公式、指标阀值等指标属性，并确定指标权重，建立省级物资公司对标指标体系。

第六阶段：形成省级物资公司对标指标体系。

对各网省物资公司进行问卷调研。在物资公司对标指标体系的基础上，结合各网省物资供应公司工作实际，进行指标普适性甄选，形成国网物资公司对标指标体系。

第七阶段：项目验收。

国家电网公司内部物资专家人才和外部对标专家联合验收。

6、指标体系建设管控机制

（1）沟通机制

為了保证项目的进度和质量，建立项目沟通机制，包括项目例会、周计划、周汇报制度和项目专题会。

（2）质量控制

国家电网公司内部物资专家人才和外部对标专家共同组成质量控制组，对提交项目成果进行全面质量控制，保证成果的质量。

（3）风险控制

对指标体系建设进度、质量、成果进行全面控制。如出现预期风险，通过风险控制机制加以消除。风险控制手段主要包括出现风险后及时提出解决方案和即时沟通的机制。

（4）进度管理

根据指标体系建设总体时间安排需求，制定阶段工作计划，将责任落实每个责任人，控制工作进度。每周通过周计划明确下周工作职责，对工作具体细分到责任人、完成时间。

7、指标体系基本框架

专业机构对标指标体系分为基本信息指标、业务支撑指标和基础管理指标三大部分。

（1）基本信息指标

重点是反映各专业机构资产、人员、设备规模的基础指标，如职工人数、运维设备数量等。此类指标只统计，不参与对标评价，主要是开展对标分析诊断时作为参考指标。

（2）业务支撑指标

根据物资公司在国家电网公司“三集五大”体系建设的功能定位，确定集中采购、供应保障和质量管控三个对标维度，重点设置反映相关业务支撑能力和服务保障水平的结果性指标。其中集中采购是物资公司将相关企业和部门的物资需求转化成采购计划，并且实施计划进行物资采购的过程，因此体现了供应链中信息流到资金流以及资金流到物流的转化；供应保障业务是物资公司将所采购的物资发往各企业和部门前线的过程，因此体现了供应链中物流到生产前线的形式；质量管控作为从采购到供应全过程的产品、服务的跟踪，成为对二者的保障。

（3）基础管理指标

重点是在业务支撑指标以外，与专业机构核心业务紧密相关，反映企业在安全管理、成本效能（资产经营）、人员素质及效率等方面的基础管理水平指标。

8、结语

构建科学的省级电力物资专业机构对标指标体系，建立完善的运行机制，强化精准的对标分析，充分发挥指标导向作用，促进专业管理提升，有助于进一步增强物资公司在电力企业业务支撑能力和服务保障水平。

参考文献：

[1] 冯俊文.现代企业标杆管理[J].现代企业管理，2001，（5）

[2] 李朝晖.企业对标在物流管理中的运用[J].中国科技投资，2013，（Z2）

[3] 孟庆勇.论对标管理在企业中的应用[J].中国市场，2011，（28）