成本控制在医院财务管理中的应用分析

史嘉明

摘 要：医改和新医院会计制度的实施，对医院的管理提出了新的要求。在实践中，应废除以收入为主的考核办法，实行以“医德医风、技术水平、岗位工作量”为主的绩效考核，加强成本控制，提高医疗增加值，改变以前“看病贵、看病难”等现象。

关键词：成本控制；成本管理；医院财务管理

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）16-0087-02

为了适应医疗体制改革以及新医院会计制度，提高医院的管理水平，增强医院核心竞争力，对照目标找差距，对医院原有的核算方案进行调整，改变以收入为主要考核标准，降低抗菌素使用强度，降低药占比，加强成本控制，加强医院成本管理。

一、原有医院成本管理的不足

从20世纪90年代初就开始实行了成本核算方案， 这是医院第一次对医院和科室在开展医疗活动中发生的物化劳动和活劳动及其劳动成果进行记录、计算、分析、对比、奖惩。通过成本核算达到提高工作效率，控制医疗成本、增收节支的目的。以总收入为主要考核标准，临床科室、医技科室和行政后勤科室之间缺乏可比性，各科室的医疗设备投入、技术水平、劳动强度、管理水平、激发潜力等都无法体现。在一定程度上也助长了“大处方，滥检查、看病贵”等现象，严重影响了白衣天使形象和公立医院的声誉。

二、成本控制对于医院管理的意义

成本控制（Cost contro1）的概念，广义上是指医院应在保证医疗服务质量的前提下，加强财务管理，按照预定的成本定额、计划和费用开支标准，对成本形成过程中的耗费进行分析和控制。狭义上则是指在医院经济管理活动中，运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，以实际成本和成本限额比较，衡量医院经济管理活动的成绩和效果，纠正不利差异，以达到降低成本、调高效率的目的[1]。

三、实行成本控制，加强医院财务管理

1.成立责任中心，实施成本控制制度。从单一化管理走向全员化管理，由院级、职能科室和临床科室三层次分科室制定控制目标，定期对目标的执行情况进行分析，提出改进措施；从半手工半数字化管理走向全数字化管理，医生医嘱、处方等实行无纸化办公，增加自助挂号机等信息化设备，实行线下自动挂号、缴费。卫生材料、后勤材料通过HIS系统领用，完成高值耗材和供应室追溯系统，实时掌控医院收支情况。

2.制定合理的绩效考核制度，达到节约耗材、控制成本。加强卫生材料内部控制制度，每月盘存制，防止卫生材料的过多占用。切实提高各科室节约情况，减少卫生材料浪费的发生，医院应设置合理的使用限额，实施物料使用量与绩效挂钩等鼓励政策[2]。

3.加强病种成本控制实行单病种管理。以临床路径为基础从单病种成本的角度来控制医院医疗成本的上涨。方法是，从临床路径入手，合理测算单病种的成本，确定“优化临床路径”，估算各类疾病的优化病种平均成本，控制医院医疗成本的上涨。单病种标准成本还需要根据年度实际核算和成本差异揭示及分析进行合理调整。

4.加强医院正常收入和医疗欠费管理。严格执行医院规章制度，杜绝人情方和人情检查现象发生，每月由信息中心通过医院HIS系统查询付费和检查治疗报告是否一致，如有人情方和人情检查发生，对当事人按医院职工奖惩办法予以处罚；做好医疗预收款催缴工作，由床位医生、护士和财务人员积极配合，督促病人及时缴费，减少呆账。

5.合理编制预算报告，对医院经济活动实施全程监控。每年年初根据医院发展目标和近三年财务收支情况编制年度预算，预测工资总額在业务支出所占比例，确定绩效总量；预测由于政策性价格调整对于业务收入的影响；定期对医院的收支情况进行跟踪调查，对于偏离预算要及时分析，财务部门和有关部门及时解决问题。此外，在实际的运行过程中针对预算编制中不合理的地方及时调整预算和财务收支计划，保证预算顺利完成。

四、结语

总之，在医院成本控制体制上，战略成本管理的成功应用既能使医院取得良好的社会效益和经济效益，也能提高公立医院的工作效率和医疗质量。通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动，医院扭转以收入为导向的行为，重新回归公益性为导向，努力提高财务管理能力，提高医疗服务水平，提高患者满意率。