劳拉：星巴克为何梦断茶饮连锁？

李靖

星巴克的Teavana Tea Bar，一度被看作是时尚茶饮的风向标。但两年时间就只剩下一家“实验店”。这个案例中蕴含着哪些品牌规律？

2013年10月，星巴克在纽约开了首家专门销售茶饮的新式茶吧Teavana Tea Bar，一度被茶界看作是时尚茶饮的风向标。结果两年过去，星巴克近期宣布：将关闭已开五家Teavana Tea Bar中的四家，仅在西雅图保留一家“实验店”。

作为全球咖啡连锁第一品牌的星巴克，去开拓茶饮连锁品牌，听起来属于典型的“相关性多元化”。连星巴克创始人霍华德都曾经表示：茶饮市场有900亿美元的潜在空间，做茶饮是一个“千载难逢的好机会”。

但为何这样一个千载难逢的机会，星巴克却没有把握住？星巴克把握不住，其他企业能把握住吗？带着这样的疑问，《中外管理》专访了定位理论大师劳拉·里斯。

星巴克误判茶饮连锁

《中外管理》：您认为Teavana Tea Bar目前的失利，是霍华德错估了茶饮市场的空间，还是这个品类没有问题，只是具体的开拓方法出了问题？

劳拉·里斯：霍华德犯了个错，将茶与咖啡等同起来。仅仅因为美国有很多成功的咖啡连锁（星巴克、唐恩都乐、Seattle's Best， Caribou， Peet's等），但咖啡连锁能够成功，并不意味着茶饮连锁也会成功。

在美国，咖啡被认知为一种“重度”饮品，而茶则相对清淡。此外，每盎司咖啡的咖啡因含量是同量茶所含咖啡因的三倍或四倍。这也是为什么咖啡连锁店上午生意比较好的原因之一，上班族需要一剂咖啡因来保持清醒。

作为一种“重度”饮品，咖啡常常是单独购买的。美国很多人会有“出去喝一杯咖啡”的习惯。因此，你经常能看到人们坐在星巴克餐厅里只喝一杯咖啡。

而清淡的茶则常伴随其他食物一起被消费。在美国很少有人会有出去“喝一杯茶”的想法，并不是人们不喝茶，而是茶饮通常不是被单独消费的。

因此聚焦于喝杯咖啡的咖啡连锁品牌是有意义的，但聚焦于喝杯茶的茶饮连锁，在美国就意义不大。

《中外管理》：茶饮市场是否就不值得开辟？如果进行茶饮市场的开辟，您认为在营销战略上有哪些需要特别注意的地方？

劳拉·里斯：我认为星巴克不应该做茶。但如果它想要做一个茶饮连锁，或许应该聚焦于食物，而不是茶饮。

也许甜品连锁更有意义。星巴克可以在甜品连锁中聚焦于派、蛋糕和点心。点甜点的消费者通常还会点茶。

《中外管理》：回过头来看星巴克品牌，其实还可能面临另一个问题，就是假设它真的将茶饮品牌做好了，是否会对星巴克品牌造成损害？

劳拉·里斯：并不会。即使一家典型的星巴克餐厅将其所有茶业务都输送给Teavana Tea Bar，那么这个损失也是很小的。我不是很清楚一家典型星巴克餐厅的销售额，但其茶饮的销售额只占很小的一部分。

你很少看到消费者在一家咖啡店里喝茶。

社交因素是星巴克成功的其中一个原因。霍华德曾将星巴克称为“第三个空间”。家是第一空间，工作场所是第二空间，结束工作之后，人们会去星巴克社交。

由于美国的咖啡消费量是茶的三倍，看来绝大多数上班族在下班之后会选择到星巴克而不是Teavana Tea Bar社交，即使这两个连锁都同时出售咖啡和茶。

Teavana的中国路线图

《中外管理》：星巴克发言人表示，Teavana将在2016年进入中国星巴克门店销售的计划依然没有改变，“咖啡+茶饮”的复合型门店或将成为新的主流生态。您看好这一举措吗？

劳拉·里斯：我们对此持保留意见。我们认为星巴克如果能在中国市场保持聚焦于咖啡店连锁，它会做得更好。Teavana Tea Bar与星巴克联合起来，只会让消费者对于这一连锁品牌的认知更为模糊。

另一方面，星巴克在中国市场有可能以Teavana Tea Bar的名字成功推出一个茶饮连锁品牌。但我们对中国市场的了解还不足以知悉它将如何操作。

但我们对于“聚焦”确信无疑。品牌之所以取得成功，常常是因为聚焦于某个单一的概念。

星巴克聚焦于咖啡。Teavana Tea Bar聚焦于茶。在中国，两个品牌都有可能成功。但将两者放在一起，就违反了营销最基本的一个原则——保持品牌聚焦。

《中外管理》：看起来星巴克的决策者是考虑到中国的茶饮文化发达，希望Teavana Tea Bar能在中国获得市场，您对这一营销决策怎么看？

劳拉·里斯：星巴克接下来要做的，就是分析中国市场。在中国有哪些成功的茶饮连锁品牌？它们为什么成功？

然后，星巴克要做的就是做出与既有茶饮连锁的差别。

“咖啡+茶饮”复合门店也许是个梦想

《中外管理》：“咖啡+茶饮”的复合型门店会成为新的主流生态吗？

劳拉·里斯：不太可能。看看今天的全球市场，你会发现一些国家是重度咖啡消费市场，一些国家是重度茶饮消费市场。

但几乎没有哪个国家对咖啡和茶饮的消费是相当的。两者之一更可能主导一个地域市场。

因此，对一个品牌来说，被认知为“两者各半”也是没有意义的。更有意义的是聚焦于咖啡与茶的其中一种。

当然，像星巴克一样，一个品牌也可以聚焦于咖啡，但仍然在其间将茶出售给少数更喜爱茶饮的消费者。

《中外管理》：很多企业发展到一定阶段，会像霍华德一样，产生创造新品牌的冲动，这时您一般会给这类企业家怎样的忠告？

劳拉·里斯：从缩窄焦点开始。

美国的每个餐厅在卖咖啡的同时还出售很多食物。因此霍华德开设了一家只卖咖啡的餐厅（当然，一个典型的星巴克餐厅也会出售一些食物，但整个连锁品牌非常明显地聚焦于咖啡，其咖啡业务的销售额占整体连锁营业收入的90%）。

随后，问问自己，如何将我的新焦点变得更为重要？我能做点什么来创造一个认知——我的新概念将给这个品类带来革命性的改变是什么？

星巴克做的就是提升了价格。一杯星巴克咖啡的售价是传统餐厅的两至三倍。

Zappos是一家网上服饰店，聚焦于鞋子。为了突出这一焦点业务，它为消费者提供了退换货免邮费的服务。品牌口号就是“双向包邮”。这就意味着消费者在Zappos购买一双鞋，可以在家里试穿，如果不合脚或不喜欢，还能退换货。而往返的物流费用则由Zappos承担。

Zappos非常成功，被亚马逊以12亿美元的价格收购。

在任何一个成功的品牌策划中，第一步就是“缩窄焦点”。因为你无法建立一个代表所有事物的品牌。你只能建立一个代表某一事物的品牌。

（本文译者系里斯伙伴（中国）营销战略咨询公司总经理）

责任编辑：朱丽