莫让管理权过度分散

刘宝红

很多公司的供应商管理设置多权分立而没有总协调看上去是为了避免出现强权人物或者强权职位以避免采购腐败的滋生然而未必

我到一家大型本土企业，讨论供应商管理。

我问：如果一个供应商的总体绩效出了问题，谁负责？答曰：采购。采购那么多人，究竟是哪个采购负责？答曰：采购的供应商管理部。于是我再问：如果要落实到一个具体的职位、具体的人头上，是谁？答曰：那是xx总。我说：既然xx是采购的老总，他当然得对采购的问题最终负责；但他就一个人，不可能管那么多供应商——他下面还有更具体的职位分管吗？答曰：没有。

为什么？这样的话，这个人权力太大，容易造成腐败。

这就是为什么有些公司的供应商管理要“三权分立”：质量归质量部门、技术归设计部门、寻源归寻源小组。有的公司甚至是四权、五权分立，比如为牵制寻源，设立一个核价组，寻源的专门找供应商，核价的专门谈价格、签合同。为了避免出现强权人物或者强权职位，这几权之间互相制衡，“铁路警察，各管一段”，但不设总协调。很多公司这么做的良苦用心，显然就是为了避免腐败。

这看上去很完美，不是吗？其实未必。

这样做的恶果有两个：一是采购方没法形成合力，在博弈中容易被供应商各个击破，保证不了公司的应得利益；二是将供应商变成公司的“公共草地”，每个人都来索取，没有人维护，供应商的合法权益得不到保护，不得不通过非正常渠道找靠山，反倒系统地造成腐败。

多权分立是腐败的根源

1968年，著名环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》一文，阐述公共草地为什么长不好。因为公共草地归集体所有，人们毫无限制地在草地上放羊，人人都向草地索取，但因为是无主财产，所以没有人来维护，必然造成草地退化。

其实上述中，多权分立下，供应商也就成了这样的公共草地。为了生存，作为公共草地的供应商只有两个选择：要么不做生意，要么找个后台。两种情况，都对采购方不利。

先说不做生意。这主要适用于那些优质供应商，他们选择多，有资格淘汰劣质客户。结果是公司失去了优质的供应商。看看那些劣质公司，他们的优质供应商也少，这就是为什么劣质客户加劣质供应商，整条供应链就失去了竞争力。再说找后台。供应商为了避免成为公共草地，就通过非正常渠道在采购方找后台，这个过程本身就产生腐败。这样的后台常常是技术人员或高层在暗处，很难识别，很难监督，最大的腐败就是这样来的。

这就是说，为防止腐败而进行的多权分立，恰恰是供应商有关腐败的根源。不信，你去调查一下，看哪个多权分立的公司根治了采购的腐败问题？

那怎么办？很简单，就是给公共草地找个主人。比如：一个恶霸占领了草地，坐地收钱，让来放羊的人都交点钱。作为草地的主人，这个恶霸自然会考虑市场需求，制定适当的价格，让足够多的人来放羊，从而使他的收入最大化；为了长久维持收入，他自然会维护保养草地，这公共草地就绿起来了，给社会带来的效益反倒更大。退一万步讲，即便是恶霸管不好，草地退化了，这也没有达到更坏的地步，公共草地的结局注定不就是这样嘛。

将这个问题放到供应商管理上，就是设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。在北美的很多企业里，商品经理、供应商业务经理、供应商关系经理就是这样的职位。这样做的好处，一方面，供应商的合理需求有专人负责，背地里找靠山的情况就减少，客观上减少了腐败；另一方面，这个职位利于公司内各职能形成合力，一致对外，保护公司的应得利益，这对管理强势供应商尤其重要——强势供应商难于管理，一大原因就是技术、质量和采购形不成合力，让供应商各个击破。

没有约束的权力更可怕

不过话又说回来，这个职位的权力过大怎么办？

我的看法是，权力大不可怕，可怕的是没有约束的权力——没有约束的权力必然导致腐败。另外，以合法的方式将这个职位确立起来，出于避嫌，这个职位反倒会更加小心，努力维持公正，客观上也减少了腐败。好比我们小时候上学，聪明的老师往往把捣蛋鬼任命为班长。一旦成了班长，捣蛋鬼们反倒不捣蛋了，事事争先，将才能用在管理班级上。

相反，在没有这样的专门职位时，供应商就是无主的公共草地。同国有资产一样，是“唐僧肉”，人人都想咬一口，反倒容易滋生更多的权力寻租现象。这就像在没有黑道老大的码头，小混混们都想捞一把，反倒给小商小贩们制造了更多的麻烦一样。

当然，企业做什么、不做什么、怎么做，其实都是基于现有能力的理性选择——当系统、流程不健全时，采取多权分立、人盯人的组织措施就成了理性选择。如何理解这一点呢？

拿我个人的经历来说。十几年前我刚到硅谷，第一份工作是管理供应商。作为供应商经理，我对供应商的整体绩效和管理负责，却不存在权力过大的问题：在供应商选择上，公司有完整的选择流程，留给个人发挥的余地很小；在供应商绩效管理上，公司有健全的系统，能及时反映供应商的绩效。比如在供应商选择上，供应商必须通过公司的质量、生产和物料管理体系评估，每个评估都有七八十个问题，每个问题都有相应的打分标准，由三个不同的职能来打分，作为供应商选择的基础。这些有力限制了供应商经理的个人权限。另外，即使供应商经理选择了不合适的供应商进来，绩效达不到标准，那他就每周聚焦在雷达上，在每周的供应商绩效会议上向高层管理解释，为什么他选择的供应商按时交货率、质量不能达标，并提出整改措施。

真正的解决方案在何处

但是，在供应商管理粗放的企业，没有完善的供应商选择流程，就给人为操作留下过大的余地，权力过大者容易滥用权力，导入不合格的供应商；系统能力有限，绩效管理跟不上，没法让绩效问题及时暴露，给公司制造更大的损失。

举个例子，有间万亿级的大公司，供应商的按时交货率采取用户打分的方法来统计，每季度或半年统计一次。想想看，这么大的公司，那么多的业务，谁能记得两三个月前供应商有没有按时交货，所以这打分就纯属印象分。打分高，采购就当作自己的成绩——瞧，我的供应商多能干；打分低，采购就说是印象分，比如供应商的绩效一直很好，就因为最近一次送货不及时，得了低分。这样，有些供应商虽然明知是非正常渠道进入，绩效也不理想，但就是没法证明，结果成了秃子头上的虱子，明摆着，就是抓不了。

在这种情况下，系统、流程的能力不足，企业就只有通过组织手段来解决问题，即在供应商的选择、管理上多权分立，寻源、比价、质量、订单处理、付款等由多个职能处理。就如前面所说，将组织手段作为应对系统、流程问题的“邦迪”。那真正的解决方案呢，只能从供应商的选择、管理流程和系统上去寻找。

（本文作者系资深供应链管理专家，畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》作者）

责任编辑：朱丽