如何应对“Uber综合征”？

杨筱卿

以Uber为代表的新型商业模式颠覆了传统行业，这让全球的高管们备感压力。

互联网时代，颠覆随时都在上演。

Uber、滴滴颠覆了出租车市场，Airbnb颠覆了旅游住宿市场……利用新技术和新模式进行创新的企业日渐增多，它们几乎向每一个行业渗透，而它们不仅改造、颠覆了原来的行业，并以迅猛的力量席卷一切。

以Uber为代表的共享经济模式，已经让全球的高管们备感压力，甚至被称为患上了“Uber综合征”。

局外入侵者成最大威胁

此前，企业高管还能觉察即将到来的竞争威胁。因为，竞争对手一般来自同行业，它们或产品更好，或服务更好，或价格更低。这样的情况往往容易应对，企业可以通过提高产品和服务质量，扩大产品和服务的范围，或者以更高效、更具创新力的方式开拓市场，就可以抵御竞争。

但如今，行业之间的界限越来越模糊，而行业的竞争，不再是内部的重新洗牌，一些业务模式完全不同的企业也纷纷入侵传统市场，比如基于共享经济模式的企业。它们往往瞄准价值链中的关键环节，绕开传统的市场参与者，获得对客户关系的控制权，使其他供应商靠边站。

这些入侵者，通常是互联网巨头或者创业型企业。比如：阿里巴巴将触角伸到银行的传统业务，支付宝改变了人们的支付方式。而一些创业公司通常没有任何基础架构，因为它们使用其他企业的资产，但它们在抢夺市场份额的时候，往往悄无声息。

正因如此，全球的高管们才会如此紧张。以往，这些高管认为新的竞争对手来自同行业和其他行业的可能性基本相当。可现在，他们更担心来自其他行业的入侵者。

做火炬手型企业

然而，也有少数的企业如同火炬手，发展迅速，具有创新力。因为它们在流程上更简化，在管理上更扁平化，力图减少官僚主义，让制度变得更灵活。

要想应对新的入侵者，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Gregor Pillen指出：传统企业要向火炬手企业学习，勇于探索不熟悉甚至陌生的经济领域，同时保证自己的核心竞争力，在变与不变中保持平衡。

在他看来，首先要在市场前线布局敏捷的“侦查员”，因为这些“侦查员”能够帮助企业更了解全局，也能帮助企业获取信息。而这些信息比大趋势对企业更为有用。其次，建立生态圈时，要和大家分享关键资源和思想，这样才能探索更多的领域，获得更多的知识。再次，要在生态圈和生态链中扮演重要的角色，掌控自己在这个生态链角色中的能力。比如BAT都有非常明确的生态系统，保证他们在生态系统中的链接有效。因而，一定要在生态链有自己的位置。最后，要去KPI。因为经营得最好的企业，并不一定是以KPI为中心，而是以在生态链中的角色为中心。世界在不停变化，一些企业在生产新的产品和提供新的客户体验，另外一些企业在改变他们对用户端的处理方法，创造新机会，来判断哪些是最好的。而有时候，KPI并不是最好的判断标准，反而是用户的体验，来决定你的产品与服务，用户认为最好的才是最好的。

提防被颠覆，不如主动变革

对于传统企业而言，与其提防或者害怕被颠覆，不如主动选择变革。

作为工程机械制造领域的一个标杆，三一重工堪称火炬手企业。众所周知，工程机械制造行业是靠银行贷款支撑的重资产消费行业。购买设备，大部分要靠融资和金融解决方案运作，这就为三一重工带来了将金融与产业相结合的发展契机。三一重工正在申办保险牌照，并将申办银行牌照，然而，与传统的保险和银行业务不同的是，三一重工将依托互联网和产业大数据来打造专业银行和专业保险。

在面对新型商业模式的冲击时，一个企业不可能重塑所有的经营模式，也无法聚集所有年轻人的创新能力。因而，三一重工的做法是：设立风险投资基金，并创立产业孵化园，在智能制造相关领域发力。

“我们以用户为中心，布局业务流程，将市场向前延伸。围绕用户，发现他们的需求，进行跨界创新。”三一重工高级副总裁贺东东总结他们的做法。

主动变革，不仅仅基于外部环境的变化，更要在企业内部“动刀”。

新希望六和联席董事长兼CEO陈春花认为，现在不是预测未来，而是未来正在发生，这要求管理团队有强大的能力不断创造未来，因而，整个队伍的能力要求也将完全改变。为此，新希望六合也在进行着自我变革。

一是将整个组织变成更加平行、网络、小型的结构。这样做是因为，大型组织无法做到更好的应变能力。

二是和不同产业的人合作，从消费端到食品加工端，对产业链的上下游全面开放，这样才能释放创新能力。

三是与顾客的沟通更为重要。以前重点在于做好产品，现在则是与顾客并肩前行，这才是更骄傲的事情。

四是内部协作。如果内部不能协同合作，新事物就无法存活。只有互相尊重、欣赏、包容，创新能力才会迸发出来。

（本文内容来源于IBM发布的《重新诠释边界：来自全球最高管理层调研的洞察》报告以及“IBM2015年全球首席高管研究——前瞻未来·决胜下一波技术浪潮”论坛）

责任编辑：朱丽