“人才社会化”冲击组织管理

李海燕

【方法篇】

共享经济模式下，组织转型

的一个趋势，即人才的社

会化开始显现。人力资源管

理将如何应对这种趋势？

物尽其用的共享经济模式，将具有高价值、低使用率的物品提升使用效率。于是，很多App的生意开始涉足这个领域，比如租高端照相设备，租晚会用服装，租价格不菲的珠宝首饰等。其实融资租赁的概念一直都有，但原来一直涉及的仅是大型设备等，很少涉及民用物资，而共享经济的到来，使得人们更关注物品的最大化利用，以及不用再攒钱去购买偶尔使用的物资，使得“断舍离”也没那么困难。

而越来越昂贵的“人”，更是如此。

种种迹象表明，在共享经济模式下，组织转型的一个趋势，即人才的社会化趋势开始显现。人才不再被固定在一个岗位，或者员工不再依附于某一个组织，使得“共享员工”也逐渐成为一种现象。

而这种模式，显然也会极大地利用社会上的富裕资源，使得人尽其用。

何种业务适合人才共享

不知从何时起，北京的道路更加拥堵了。究其原因，众说纷纭，而有一种说法是：那些平时使用率低的私家车全部出动了！因为滴滴、Uber的到来，使得这些剩余资源可以作到资源盘活、价值再造。

一些餐饮企业，特别是有送餐业务的，自己不需要再养全职的快递员，而是利用其他行业的快递员，当单子出现的时候，周边所有的快递员（甚至于非快递员）均可抢单，然后送餐。我见过一个送餐员，他是某个电商公司的快递员，因为送餐与他送货的是一个小区，于是，他就抢了送餐的单，一举两得，且时间成本节约了，而且还挣到了双份钱。不仅如此，车辆的油耗也随之节省了……因此，你能说这不是一件好事吗？

于是，你会发现，很多快递公司、物流公司都开始裁员，即和员工间的雇佣关系发生了改变，从雇佣改为合作。一来企业降低了管理成本和风险；二来这些员工可以从多渠道挣钱，何乐而不为？

其实我更想和各位沟通的是，哪些业务以及哪些岗位适合使用共享员工？

第一类是高端技术人才，或是比较稀缺的技术人才，他们的报酬是按成果取费。

第二类是计件工（如快递、司机、保洁等），他们可以通过劳动时长或件数获得报酬。

众所周知，滴滴、Uber的司机并非有牌照的出租车司机，且不乏有很多企业白领甚至老板。我也兴奋地感觉到，这些司机比出租车司机素质高了很多，不是因为管理，是因为这些人本身的背景及职业素养。

于是，这里面就出现了第一个问题，即如何保障服务效果？如果提供服务者本身素质较高，则不需要过多的约束均可以达成不错的服务效果；但如果这些从业者的综合素质偏低，那么会在不断的共享服务中，通过顾客评价监督其改善或者将其淘汰掉。而管理者此时充当的，更多是规则的制定者和服务者的角色。

共享与独享将并存

一个企业的组织机构设计以及员工管理，并非完全依赖于我们的专业和传统，更多的是对于组织的价值。一直以来，管理大师都在告诉我们，要通过1+1>2来达到企业业绩的最大化。同时，组织中重要的是团队的作用和价值，不强调个人英雄主义，而强调团队协同作战的能力。再者，通过管理流程的梳理、信息技术的实现，使得组织效能更高。

这些理念在当今社会是否不存在了？不是，一定是存在的，很多工作必须协同才能产生效益，但这种协同，随着社会的进步及个人特质的出现（比如：85后员工多是独生子女，他们更喜好单兵作战，更愿彰显个性及强调个人价值），从管理学的角度，要学会顺势而为，即找到适合当前状况的突破点。于是，我们可以去看，很多工作是可以独立存在的，只要管理流程清晰，系统支持到位，比如快递员、司机、软件开发工程师等。只要他们能够提供一个小闭环的边界清晰、且资源由企业掌控的工作成果，则可以独立，不依附于组织，同样可以创造价值。

但组织中不可能所有的岗位均可独立且边界清晰，比如管理类工作、资源类工作。拿人力资源管理来讲，其各模块间需要环环相扣，且信息具有极强的保密性，并且如果对企业中的业务不了解，根本无法达成管理和服务目标，这样的工作不适合共享员工；又比如技术支持类工作，其技术是公司独有的，且产品具有个性化的程度，除了给本公司做技术支持外，无法帮助其他公司服务，这样的工作也很难独立于组织之外。

因此，我认为企业中是可以有两种类型的员工必须存在的。

共享员工的管理难点

既然上面提到了企业中既可以有共享员工，又可以有独享员工，两种类型的人员同时存在的时候，其管理方式一定是不一样的。于是，如何解决这两类员工的管理问题，便成为一个难点。

根据笔者的经验，这两类员工因其特性不同，管理方式可以不同。比如共享员工，如果基于可以简单衡量的岗位，则可以定出管理标准，予以培训及考核，并按标准计酬并确定是否继续合作。举个例子，对于司机，可以请用车人按照工作标准来评价，即服务礼仪：是否主动开车门、是否主动告知车上有水、是否将导航置于静音状态等；沟通方式上：上车主动打招呼、说明车上的设备如何使用、确定到达地点、确定按导航走还是按照乘客指定的路线走等；卫生状况：司机是否身着衬衫、车上是否干净、是否有异味等。这些标准一旦制定出来了，考核人不是公司，而更多的是乘客，根据这些客观的考核结果来支付薪水及奖励等。其他共享类岗位相同，均按照标准或者结果来衡量，且均应让使用者来衡量。

管理变得似乎更容易了，但如何保留这些员工呢？这似乎成了难点。如果运用更市场化的保留机制，即人员缺少时服务费翻倍等，是不是可以解决这些问题呢？值得我们进一步思考。但我认为，将这些问题都推向市场，会比企业自己更容易解决。

而对于独享员工，其实管理似乎看起来更难了。独享员工应该更关注融入感、集体荣誉感、团队价值、合作价值，也许这些人在选择的时候就要关注，看看是不是群居类动物。比如：笔者就是典型的群居类动物，不喜欢一人玩耍。可见，共享与独享员工在考核与激励体系上更不尽相同。

综上所述，随着社会的发展，共享经济这一趋势不可阻挡，而随之而来的人才社会化，共享员工也成为必然的一种趋势。但组织不会因此消失，仅是部分工作及岗位变为共享人才，从目前看，将仍会有大部分人才只属于某个企业，仅是企业与员工的关系会慢慢发生改变，更强调合作，而非雇佣。

无论何种趋势，既不要盲目跟风，也不要无谓固守，适合企业的人才管理方式才是最好的。管理

责任编辑：庄文静