标后预算管理在市政工程成本控制中应用分析

尹玉

【摘要】面对激烈的市政竞争和企业持续健康发展的需要，成本管理的重要性在市政企业经营管理中愈发显现。文章通过标后预算精细化动态管理体系进行项目成本动态控制，强调标后预算管理在市政企业成本管理中的重要性，为市政企业标后预算体系构建和实施提供有益借鉴。

【关键词】市政工程；施工企业；标后预算管理；影响因素；成本控制

1、前言

成本控制在市政工程项目管理中占有极其重要的地位，直接影响着企业利润和效益，关系到项目生存与发展，始终贯穿于工程建设各阶段。长期以来，市政企业在加强和改善成本管理方面进行了有效探索和尝试，取得了很好地效果。但总体来看，管理粗放、控制不力状况还未彻底根除，作为成本管理重中之重的标后预算管理工作没有得到充分重视和科学管理，造成只重质量进度，忽视成本控制，进而导致成本失控现象发生。

2、标后预算管理体系与项目管理关系

标后预算是施工企业中标之后编制的基础性文件，是考核项目经济效益的刚性指标，也是项目财务核算的主要依据，标后预算管理与项目管理相辅相成、密不可分。

2.1与工程造价管理关系。工程造价相对于建设方与施工方有着不同的概念，二者利益是有矛盾的。招投标作为桥梁纽带将有利于自身合理承发包价格以合同形式确定下来。施工企业中标后，以标后预算为技术手段，运用标后预算管理体系这个有效载体对项目成本进行有效监控可管理。

2.2与合同管理关系。标后预算管理与合同管理是密不可分、相伴相生的平行管理关系，合同价计价方式不同直接影响到标后预算的技术方法、计量结果及承包方式，从而直接影响到项目预算成本。

2.3与施工技术管理关系。标后预算管理属于工程经济、技术经济范畴，贯穿于施工全过程，与施工技术管理紧密结合在一起，施工技术管理是标后预算核定各项技术经济指标能否实现的技术保证。经批准的实施性施工组织设计是标后预算编制和工程计价的主要依据，直接影响到项目盈利状况及成本控制。

2.4与成本管理关系。实现企业利润最大化优先考虑投入和产出，这就涉及到投入生产要素与产出经济产量以及投入成本与带来效益之间的经济关系。标后预算管理做出的是项目预计成本，成本管理更多运用财务措施对工程成本进行会计核算，得出的是项目实际成本，从预计成本到实际成本是渐进、精细、系统的管理过程。

3、标后预算管理影响因素分析

3.1内因分析。内因在标后预算管理中起决定性作用，结合市政工程特点，主要从企业自身和项目部两方面进行分析。⑴企业自身原因。面对激烈的市场竞争形势和企业持续健康发展的需要，企业把标后预算管理放在首要位置，把精细化管理作为降低成本手段。但是在成本控制个阶段，部分管理者、执行者认识不足，重视不够，管理不严，标后预算管理形同虚设，无法认真、严格执行下去。⑵项目部原因。项目部是成本核算的基本单元，是标后预算管理的核心。根据4M1E理论进行分析，应提高项目部人员的素质、理论技术水平，合理装备、充分发挥机械设备效能，优选、严控材料采购环节，编制切合工程实际、技术可行、经济合理、措施得力、操作方便的施工方案。通过有效措施严加控制，提高项目实施过程中控制和管理水平，更好发挥标后预算管理在项目成本控制中作用。

3.2外因分析。⑴业主原因。部分项目招标拦标价明显低于施工企业的成本价格，企业为了维持经营，只有低价中标，然后通过承揽后续项目弥补先前损失。标后预算管理在编制、下达、执行、考核过程中，考虑到项目承包特殊性，前期费用只能由企业承担。项目实施过程中，业主随意变更设计、建设资金不到位等等各方面直接影响着企业标后预算执行情况。⑵自然社会原因。地震、台风等自然原因是不可抗力、难以人为控制的，一旦发生，后果损失严重，直接影响到项目标后预算管理。金融危机、经济放缓等社会原因导致建设资金不到位，企业管理费用增加，间接费用支出增多，对标后预算管理也带来极其不利的影响。

4、标后预算设计、执行与控制

面对激烈的市场行情和项目利润骤降现状，市政企业应把握企业是利润中心，项目是成本控制中心原则，对企业项目进行精细化动态管理体系设计，实行标后预算管理，进行目标成本控制，争取企业效益最大化。⑴设计阶段。标后预算管理应建立健全技术方法、经济指标、动态管理、考核兑现四大体系。标后预算管理体系之间相互独立又相互联系，企业运营部门应全面分析、综合考虑，对标后预算各项经济指标进行动态管理及精细化管理。标后预算编制应坚持利润成本两中心、成本预控、成本先进性、动态管理原则，采取实测、定额、经验估算结合内部市场估价方法运用，做到标后预算既能满足项目成本预控需要，又真实反映企业成本真实水平。⑵执行阶段。项目投标价段，企业各部门紧密配合，齐心协力，做好项目成本测算工作，确定拟投项目最终成本。项目中标签订合同后，企业相关部门应分析项目重点、难点、关键点，细化成本控制点，做好施工现场情况调查工作，项目部及时编制实施性施工组织设计报监理、业主审核。企业及时根据批准的施工组织设计结合项目特点、实施条件编制标后预算，确保标后预算合理性和项目部执行标后预算积极性。⑶动态控制。确保效益最大化，企业经过探索逐步构建起公司、分公司、项目部三级标后预算动态管理体系，采用科学管理手段，运用现代化管理系统，进行标后预算管理与控制。企业根据标后预算实施、运行总体情况，定期对运营项目进行检查，对标后预算各经济指标进行全过程监控和管理。分公司层面通过对项目部定期巡视，对工程量、清单单价及项目经营成本控制数据、信息传递流程进行有效监督。项目部应建立全面成本管理体系、以标后预算为指导，以项目成本预控监控文件为限额，测算各阶段施工预算成本，有效进行施工工艺和施工组织设计监控，明确成本控制目标和成本管理责任，加强经济活动分析，全面实现成本管理目标。

5、结论

文章通过对标后预算管理研究，以项目造价管理理论为基础，提出构建施工企业标后预算管理体系和管理方法，阐明全面推行标后预算管理制度必要性。标后预算管理制度推行使企业、项目部管理理念发生深刻改变，通过科学施工、精细管理、严格控制，确保总体标后预算核定的各项经济指标全面实现，最终保证了项目成本控制目标的实现。

参考文献

[1]高秀华.浅谈市政工程成本控制[J].南京市政，2004，12.

[2]李志明.浅议施工项目成本管理[J].内蒙古电大学刊，2009（2）.