房地产企业成本控制的现实困难与优化路径

李德现

摘 要：当前我国社会经济快速发展，城市化进程不断加快，房地产行业也取得了极大的进步，房地产项目建设规模越来越大。而企业要想获得良好的经济效益就必须要做好成本管理与控制工作，降低工程的成本投入，目前房地产企业在成本控制方面仍存在一定的不足，制约了企业的发展。因此本文主要对此进行了简要的分析，并提出一定的建议。

关键词：房地产企业；成本控制；现实困难；优化路径

一、成本管理的定义

工程的项目成本管理是在进行工程项目的实际实施过程中，通过有效地方法和措施将工程项目进行合理的安排。通过对工程项目进行成本估算和预算，进行有效地计划和安排。工程项目成本管理是一种有效地管理活动，通过科学的手段和和管理方法，对工程施工活动进行有效地制约和控制保证项目的施工有效性和控制项目的成本。

二、房地产企业成本控制的现实困难

1、企业的成本控制理念已经不符合当前实际要求。当前房地产企业成本管理与控制理念普遍较为落后，只重视施工阶段的成本控制，而其他阶段则没有采取相应的管理措施，相应的管理方法也较为落后。2、成本控制体系仍不完善。房地产项目成本控制是一项涉及到各个环节的工作，没有完善的成本控制体系，难以实现全方位、全过程的成本控制。3、企业员工成本控制意识缺乏。当前在房地产项目成本控制中，仅仅是成本管理部门或者财务部分的事情，缺乏全员的参与，没有树立全体员工成本控制意识，从而成本控制工作难以有效开展，难以取得良好的效果。

三、房地产企业成本管理与控制措施

（一）项目投资决策阶段的成本管理

1、合理确定建设规模、建设标准和建设地点

对于房地产项目而言，决策阶段是进行成本控制的重要阶段，在这一阶段过程中，要做好项目的投资环境、市场分析、建设规模以及配套设施等方面的决策工作。

任何一个工程项目建设都会受到各种因素的影响，存在一定的风险，因此在投资决策阶段时必须要充分调查项目以及市场的实际情况，合理确定工程项目的建设规模，充分考虑到工程建设中可能遇到的问题，制定合理的防范措施，对工程建设当中的风险进行严格的把控，降低工程的成本投入。而合理的建设标准以及地点直接关系到房地产项目的成本、质量、工期以及建成后的经营状况等。

2、对策划方案进行比选。企业在完成市场调查研究之后，根据工程项目的具体情况作出几种前期的策划方案，同时将方案的技术经济指标相对比，从中选择经济效益最佳的设计方案。

（二）项目设计阶段的成本管理

1、推行工程设计招标和优选设计方案

一些设计部门为了达到设计的要求，不考虑到成本的高低，只盲目的追求设计指标，从而增加了工程成本，这种现象是比较常见的。可以采用设计招标的方式，通过公平、公正的市场竞争，以组织专家综合评比的形式选择最佳的设计单位。通常评价指标包括项目的业绩情况、项目的重视程度、项目任务的饱满度、同行评价情况等，综合分析各个参与设计单位，选择最佳的设计单位，这个设计单位在信誉、责任、沟通方面又能够满足企业的要求，从而能够有效的保证工程的设计质量，将设计当中的缺陷、错误降到最低，尽可能的减少工程后期变更以及签证的出现，进而降低房地产项目的成本投入。在对设计方案的经济性、合理性进行评价时，首先要保证设计方案满足项目的具体要求，然后才能够进行经济性以及合理性的评比，在设计方案选择时可采用成本效益分析法进行，若是设计方案都满足工程质量以及使用功能的要求，则优先考虑寿命较低的方案。在设计招标当中，可以将设计方案结合工程造价，让设计单位在满足基本要求的基础上尽可能的降低工程成本，通过对多家设计单位的筛选，从中选择最佳的设计单位，树立设计单位的成本意识，在保证设计质量的前提下，高度重视项目的成本控制，设计出经济合理的方案，促进工程项目成本的控制，减少投资，提高企业的经济效益。

2、加强设计阶段成本优化

需要在设计开始之前和委托设计单位充分的沟通，对工程项目的品质和成本要求进行明确，并要求设计单位树立成本控制意识。在设计当中设计人需和企业的技术人员进行充分的沟通，商定结构设计方案、技术参数，对计算结果、优化结构方案进行分析，设计人员在基数上要按结构优化方案，需和企业的技术人员对计算结果进行确定。

在项目设计完成以后，要由成本管理参与者和设计人员、工程管理人员对设计的结果进行成本方面的预算，在预算的时候一定要充分利用价值工程理论对设计方案以及施工方案或者施工工艺、材料方面进行科学的比较与分析，并且进行方案的优化设计，以便有效的节省投资成本以及提高经济效益。在对成本测算方面，要求成本管理人员一定要对建筑材料预算的价格有详细的了解，无论是在建材的选用方面还是室内的一些选材方面，比如室内给水管、电缆等，以及建筑工程的基坑支护，智能化等方面充分利用公司内部以及外部的资源，从而有效的加强对成本的有效控制。

（三）项目实施阶段的成本管理

1、工程招投标阶段成本控制

（1）组建招标小组。一个建筑工程项目会设计很多个分项，很多的专业，所以在招投标小组的建立方面也要有各种专业的人员构成，一个招标小组必须要包括：公司的总经理，运营部门的领导，财务方面的领导，项目的总工程师，工程管理部的领导，成本管理部的领导，招投标工程师以及采购成员等组成。招投标小组的成员必须严格贯彻公司关于招投标方面的相关条例，以维护公司利益为出发点，进行招投标的全过程管理。招投标小组的领导要对招投标的申请书、以及招投标方面的文件进行签字，同时对招投标的最高限价以及标底给予确定，并对在招投标过程中出现的一些问题进行解决。

（2）招标方式及形式进行合理的确定。在进行工程招投标时，通常会以公开招标或者邀请招标的方式进行，而因为一般的集团企业，会对建筑材料的采购进行集中采购，所以在采购时也要考虑到一定的联合策略，寻找相关的合作单位进行联合采购，资源的共享，从而实现企业的双赢。在我国，在工程量清单方面的招标制度相对比较成熟，这样进行招标竞争能够在很大程度上提高投标单位的整体素质，这样也有助于合同价款与结算方面的管理，所以很多的企业在招投标方面大多使用工程量清单招投标，工程量清单招标对工程的标底与标书的编制极为的严格，这样能够有效的避免漏项发生，还能对后期的工程结算进行有效的控制。

（3）对招投标计划进行详细的编制。因为招投标工作会涉及很多的项目，而且程序性也比较强，在进行招投标过程中肯定会遇到很多的问题，所以在编制招投标计划时一定要尽可能的详细，要具有很高的综合性，对每一个阶段需要进行的工作以及需要完成那些项目的招投标工作都要有详细的描述，只有这样才能对招投标的各项工作有很好的控制，才能保证招投标工作能够顺利的进行。

2、材料及设备采购阶段的成本管理

企业材料采购主要有以下几种方式，见表1所示。

材料及设备采购方面的措施如下：

（1）对于甲方提供的材料或者设备可以扩大集中招标采购的范围，使用集中采购，这种方式能够在很大程度上降低采购的成本，同时也能够对主要材料以及设备的质量进行有效的控制。

（2）在对建筑材料与设备进行采购时，一定要以满足施工的要求为前提，对甲方提供的材料和设备，要严格控制好材料与设备的品牌、规格以及型号。对于乙方采购的材料与设备也要严格按照甲方规定的去进行采购。同时在甲方确定建筑的材料与设备时，不能仅仅考虑成本，还有考虑材料与设备的性价比，比如质量、材料的价格以及运输成本还有使用寿命等多个方面，要进行有效的对比，在保证质量的前提下有效的控制好采购的成本。

（3）对于那些在合同中明确规定出的材料，要建立材料样品库，材料采购人员要与供应商确认以后进行盖章来确定其为样板，同时把样板提供给乙方一份，并以此作为后期验收的依据。

3、工程施工阶段的成本管理

（1）对于施工中出现的设计变更要进行严格的控制。主要方法就是在施工之前对图纸进行仔细的审核，对图纸中发现的问题要及时的予以纠正，减少图纸变更，尽可能的控制在施工项目开工之前，这样能够在很大程度上避免施工变更的出现，有效的减少施工的成本和加快工程进度。

（2）对于实在无法避免的变更，要采取严谨的态度，对施工现场的签证以及设计的变更要进行严格的审核，只有在其可行性、费用以及对整体项目开发成本没有很大影响的前提下才能予以批准。

（3）在对施工图纸的预算进行编制时，也要对月工程进度的款项进行仔细的审核。对施工图纸的预算以及进度款项要严格按照企业的相关规定进行审核。对于需要报审的进度款项必须有监理提供的工程量计算表或清单以及预算表等相关的资料，严格执行计价台账，对于其中存在的不合格的工程一定不能给其进行计量工作。

4、对动态成本进行控制

（1）对待施工中出现的设计变更和签证一定要及时的录入相关系统，并且保证其存在的金额是准确的、及时的以及真实的，并且对其进行拆分到相应的成本科目中。

（2）在动态成本控制中，需要对施工材料的价格以及工程量的变化都进行归口统计，并在成本分析报告中有效的呈现出来。同时也要求企业的管理人员对建筑材料的价格以及其变动情况有比较详细的了解，因为在每个月都需要对相关数据进行归口统计，而且归口统计中关于材料价格的变动也需要对照目标成本。在对照的过程中需要项目公司把引起建筑材料价格发生变动的因素进行有效的汇总，并且及时的上报给总公司，成本管理部门也需要在每个月对公司的动态成本进行汇报。最后企业要定期的对成本进行总结，并对接下来的成本控制重点进行有效的确认，依据动态成本的管理使其处在受控的状态。

（四）竣工结算阶段的成本管理

1、对工程预结算需要的材料要及时整理好，以便保证预结算工作的顺利进行。

2、在工程竣工结算方面，一样要选择有责任心和具有丰富专业知识的造价人员进行竣工结算的编制工作。

3、在竣工结算阶段要做好造价的审核工作，并进行二级复核的审核。首先要对工程量进行有效的审核，避免高估、缺项的现象，还要对建筑材料的价格进行收集整理，确定材料的价位差，避免重复计算。对于施工中出现的变更，只有经过项目负责人经过审核签字的变更才能进行结算当中。建立可行的二次复核与审计机制，这样能够加大内部的制约，还能在很大程度上减少失误的现象出现。

四、结语

综上所述，成本控制是房地产项目管理当中的重要环节，也是一项十分复杂的工作，当前在房地产企业成本控制中仍存在一些问题，制约了企业经济效益的提升，为此我们需要结合实际情况，制定合理的成本管理与控制措施，提高企业的经济效益，促进公司房地产企业的健康长久发展。

参考文献：

[1]刘旭.房地产企业成本控制研究[D].华南理工大学，2013.

[2]唐丽春.试析新形势下房地产企业成本控制[J].商业时代，2012.

[3]牟琦.试析房地产企业成本控制的有效措施[J].企业导报，2012.