质量管理与企业经营

陈伟

摘 要：厦门金龙联合汽车工业有限公司（业界简称为“大金龙”）成立于1988年12月，专门致力于大、中、轻型客车整车研发、生产和销售。经过二十几年的高速发展，金龙客车在业界树立了良好口碑。随着市场的发展，企业规模不断扩大，对质量管理的要求也是在提高，但企业的组织、制度、流程和员工的质量意识却滞后于实际发展需要，公司高层结合实际情况，及时组织资源对公司的质量管理进行专案会诊并强化提升；连续多年公司的经营层把“提升品质"作为年度经营主题。

关键词：品质提升模型 客户需求 品质生态 人才战略

质量管理是一个组织持续经营的日常管理工作，始终贯穿在产品过程之中，从原材料到成品产出直至产品使用的生命全周期。质量管理不仅是一个战略议题，更是一个需要落实到每一个动作上的行为；企业经营中的质量管理对一个企业的发展至关重要，质量管理的成效直接体现在产品上，直接影响着客户体验，对企业经营成败起决定作用。金龙公司始终把质量管理摆在企业经营的突出位置，特别近几年，企业面临着从卖方市场转化为买方市场，供需关系发生逆转，争夺订单中各方对质量的要求更是日益严苛。面对实际情况，金龙公司把质量管理持续提升，产品质量持续改善作为永恒主题。孜孜不倦，用愚公移山的精神脚踏实地不断前行。2016年度，金龙再一次把“提升品质”作为年度经营策略的主题之一，公司针对现状提炼出本年度品质提升的运作模型：

首先，我们从两个方向确定年度品质工作的改善重点：

1.构建品质生态。品质生态是我们今年品质工作中第一次提出的概念，品质管理要突破，我们不能仅仅停留在品质管理的流程上，更无法仅仅靠紧盯产品本身的某一个环节，我们在进一步思考几年来公司质量管理中的漏洞和不足时，发现质量管理是一个交叉学科，品管部门在要求供方承诺的同时，对客户也提供至少对等的承诺，公司内部研发、物流、生产等部门直接承担着这个承诺的转化工作，这些部门承担着职责是明确的，但是我们往往忽略了像产品企划、营销管理、售后服务这些游离在产品线之外的单位所应该承担的质量管理职责。拿产品企划为例，在前期企划过程中对C（成本）D（研发）Q（质量）三个方面的重视程度是不平衡的，质量往往成为被忽略的要素，在概念上以为质量是后段单位的工作职责；但事实上很多重要配置的策劃在产品企划阶段已经决定，比如桥、悬架、发动机等重要部件，这类产品所产生的售后赔付比例和客户抱怨往往是最高的。我们在品质管理的思路上作出了一个重要的调整，管理工作对外延伸至配套供方上，在入口管理上我们确定了严格的供应商准入认证标准，日常工作我们安排了进检人员常驻（配套现场）机制，尽量把问题隔绝在金龙厂内。对公司内部我们要求企划承担质量职责，在产品策划阶段对整体配置的质量要有评估，而不仅只是对市场情况、销售前景进行策划；在市场调研阶段，调研团队中要有一名质量工程师协同作战。公司日益庞大，无法像以前靠人力传递工作信息和任务，必须完善流程制度，让决策建立在流程上，我们针对产品质量的相关流程进行了重新梳理；主要是设计变更管制流程、零部件试装管理，JIT厂家定义规定等。通过改进流程中一些不适应实际应用的规定我们提升了流程实际价值，对提升质量起到明显的促进效果。现状公司信息数据化程度不断提高，但是数据的应用却仍然无法顺畅，跨部门跨体系的数据应用无法真正实现共享，造成的浪费显而易见，体现在质量管理工作上就是质量工作成效被打折扣，无法按二八原则把重点动作摆在核心位置，往往采购价值高的物质、售后抱怨大的厂家被管理边缘化；我们着力打通数据应用盲点，利用跨部门数据引导，把有限的人力资源放在工作成效大的事项上。

2.重塑客户需求导向。质量管理定义客户往往提到下一环节就是上一环节的客户，这里面蕴含着按标准、按技术要求提供服务和产品的要求；但是企业在向市场提供产品的时候，产品的形态和部分功能是不明确的，比如车的主要运载功能外，还有哪些可靠性、舒适性指标要多大程度被满足，客户是没有提前给出量化指标的；实际工作中往往对客户需求不够明确导致了实际产品产生误差，质量功能定义偏颇，或低于或高于客户实际需求，从而出现抱怨。对此我们在更广泛的关系框架中提出明确客户需求的要求，其实也包含这主动服务的意识，要求上一个环节主动了解下一环节的真实需求，从而做出满足决策。品质保障体系的建立和维护。金龙公司在5年前就按TS16949要求建立起完整的品质体系，对于研发和过程的满足情况每年也进行内外审，对不合格或有偏差的项目进行深入改进；当然我们也不只是为了满足体系文件要求而展开抽象工作，在品质实践中我们结合实际需要开展品质圈，提升品质文化，塑造品质品格，把品质建设融入到品牌骨髓中；总之我们希望用品质体系方法保障品管行为落地，从而用高品质产品塑造品牌价值内涵。协同效应需要机制保障。在质量管理中，问题需要的决策权限是需要有层级管理的，对于重大市场抱怨问题，涉及面广、问题解决难度大的，需要动用公司高层资源；一般日常性质量问题可能一线员工就能很好处理了；对此我们建立完善会议制度落实层级管理需求，调动公司资源。

其次，我们为了实现公司质量工作的展开，结合人力资源的现状，提出了配套的人才发展举措：配套制度由人资部门加于细化落实。

3.随着国家供给侧改革的推进，去杠杆降产能在今后一段时间里在更加明显的体现在市场活动中，每个企业都将面临着转型升级的挑战。金龙公司从上到下始终保持敏锐的市场嗅觉，为顺应市场，公司进一步明确提品质促效益的经营策略，以产品品质为抓手，提升管理水平，挖掘管理盲点，以品质提升促进品牌发展，从而达到公司基业的长久稳固。

参考文献：

[1] （美）詹姆斯·R·埃文斯//威廉·M·林赛|译者 .质量管理与质量控制.中国人民大学.2010.05.

[2] 福建省质量管理协会.福建质量管理.福建省经济贸易委员会 2015.09.

[3] 周朝琦 侯龙文 郝和国.质量经营.经济管理出版社 2001.01.

[4] 韩展初.现场管理实务.厦门大学出版社.2002.08.