如何使IR管理更有效

郑伟

真正有效的投资者关系管理不仅是维护公司的利益，还能够为企业CFO、管理层以及投资者创造价值。

上市公司与股东之间的关系正变得越来越复杂，股东的要求也达到了前所未有的高度。与此同时，监管审查和股东积极主义都有所加强。在这种背景下，投资者关系部门必须在服务于公司利益的同时，积极维护股东利益。但是，怎样才能建设一个真正有效的IR团队，以及如何实现IR为企业CFO、管理层以及投资者创造价值？

本文呈现的五位大型上市公司IR部门领导者的观点对于解答IR最棘手的问题能够提供非常有价值的借鉴。这五位IR领导者分别是：前惠普IR副总裁Rob Binns（目前担任惠普软件首席财务官及副总裁）、亿滋国际IR副总裁Dexter Congbalay、卡夫食品IR副总裁Chris Jakubik、瑚玛娜IR副总裁Regina Nethery，以及辉瑞IR高级副总裁Charles Triano。如何建立卓越的投资者关系，他们主要在以下方面给出了自己的建议：与最高管理层共事、消除管理层与分析师之间的“价值差距”、战略转变的沟通、坏消息披露，以及股东维权应对。

与最高管理层共事

“IR部门最重要的作用之一就是使公司高管能够更清楚地认识资本市场。我们花了大量时间与各个部门进行内部讨论，根据股东对辉瑞的认识寻找价值驱动因素。IR部门负责向公司高管说明投资界对于公司好坏的衡量标准、他们最大的兴趣点和批判点，以及指出哪些业务尚没有获得认可。这种沟通能够帮助公司的业务高管理解他们的日常工作如何与资本市场对股东价值的要求相关联，以及我们在投资者关系方面做了哪些工作来促进投资者真正了解我们的公司和业务。”

-----辉瑞，Charles Triano

“IR 部门的职责还包括对投资者、分析师等发来的各种请求进行分类。CEO和CFO承担着大量的工作，所以IR部门的人员只有在必须跟他们进行讨论时才去找他们，使他们的时间价值最大化。与此同时，IR部门还要确保高管层与资本市场保持密切联系，能够定期会见投资者。”

--瑚玛娜，Regina Nethery

“根据我的经验，新上任的CFO和财务专业人士如果不刻意研究股东的观点，往往很难保证能与自己的观点相匹配。举例来说，企业财务人员通常比较关注损益表和资产负债表，而投资者可能更多关注其他方面，例如现金流和资金分配，所以认清这些问题是非常关键的。例如，有些投资者会就惠普的投资资本回报率提供反馈。所以，与CFO及财务团队共事，需要在如何围绕高资本回报率改进效率方面做大量工作。”

-----惠普，Rob Binns

消除“价值差距”

“作为一名前分析师，我了解公司与投资者对话的重要性，尤其是对话的类型。例如，管理层就估值问题与分析师进行争论就如同分析师告诉管理者应该如何改变业务经营方式一样，这种提议一般不会被采纳。相反，只有直接就推动估值的因素进行讨论，找出对基本面认识的分歧和机会集，基于事实，以互相支持的态度进行直接讨论，才能收获最佳的沟通效果。SEC制定了一些法规，如公开披露信息法规，设置了沟通的边界，我认为这些法规完全适用于与投资者和分析师进行的沟通。”

---卡夫食品，Chris Jakubik

“在某种程度上，管理层与分析师之间的确存在‘价值差距，我们尽量在财报会议或其他类型的论坛上主动指出这一差距，并把这一事实进行公开。如果公司不能完全理解资本市场的观点，我们会主动向卖方分析师寻求沟通的机会。如果我们的大股东仍然有问题或存在顾虑，我们会再次主动与卖方分析师进行沟通，以便更好地理解股东的疑虑。即便有可能无法做到观点一致，但至少尝试弄清问题是如何出现的。”

---瑚玛娜，Regina Nethery

“因为管理层对于公司价值的了解程度远远超出分析师，所以‘价值差距的出现很难避免。有的公司正在采取的价值创造活动过于新兴，可能很难被企业外部的人理解和接受。所以需要IR部门以自己的方式引导投资者关注这些新兴领域。例如，他们会说，‘这是我们发现的市场前景更加广阔的发展机遇。当然，这样的引导要遵循信息披露的原则。”

--亿滋国际，Dexter Congbalay

战略转变的沟通

“在介绍公司战略的转变时，一定要考虑公司是否具备坚持并执行新计划的能力。对非线性进展要理性看待，然后帮助投资者理解公司的目标及如何对进展情况进行衡量，并向投资者解释某些必要的指标和标志，使他们能够对计划的进展情况进行监督。信誉的建立一靠透明度，二靠持续的执行力。”

--------惠普，Rob Binns

“关于战略转变的沟通，关键是要能够清晰、直接地回答投资者列出的问题，并能够简明扼要地解释战略转变的背景。对于投资者而言，理解转变背后的原因及思维过程是非常重要的：实际环境发生了哪些变化，市场环境出现了哪些变，新产品能否发挥作用？如果在这些问题被抛出来的时候，IR团队在现场的话，就能够站出来向投资者描述股东及资本市场对于新战略可能会有的反应，以及这种调整是否值得。”

---辉瑞，Charles Triano

“首先，无论你的听众是在寻找行业标杆的分析师还是最终的投资者，甚至是关注各个行业的投资组合经理，对于他们而言，了解环境和背景都是非常重要的。当然，沟通还需要倾听。一要倾听一般消费必需品同行的声音，以及他们对自己的认知。而要倾听分析师和投资者的声音，了解他们对于目前商品的评价，是价值构造还是价值毁灭。其次，必须能够提供持续的线性逻辑，这样才能基于你所知道的事实或在未来几个月可能取得的进展对公司战略进行描述，确保今天展示的构想在未来是可行的。”

---卡夫食品，Chris Jakubik

坏消息披露

“当CEO和CFO能够将透明度和真实性放在首位的时候，那么他们与投资者之间的沟通就能收到最好的效果。在需要披露消息，尤其是坏消息时，如果CEO和CFO能够对沟通主题给出清晰、简明的定义，那么外部投资者和机构才有可能真正了解沟通的主题。更重要的是，公司上下都要保持信息一致和无缝沟通，不只是看IR或CEO、CFO跟投资者说什么，还要重视公司的沟通团队面对媒体说什么，以及如何向员工传达信息，甚至是销售和业务部门与客户和供应商说什么等等。这都需要公司内部的大量协调，以及不同部门之间的互相支持与配合。”

--卡夫食品，Chris Jakubik

“惠普的领导原则之一就是‘挺身而出：需要传达不好的消息时，坚决不能退缩。直接指出问题，如实评估问题背后的原因，以及说明公司正在采取哪些补救措施。必须要有清晰的解决计划，并仔细思考听众可能对此产生的反应。切忌前后传达的观点互相矛盾。”

------惠普，Rob Binns

“如果问题已经出现了，就要帮助投资者了解问题的性质、产生的原因，以及公司正在采取的补救措施，而不仅仅是告诉他们问题出现了。当问题出现的时候，为了帮助投资者了解问题真相并重新建立信心，我们进行了大量的投入，管理团队也制定了专门的计划，尽快让一切回到正轨上来。”

--瑚玛娜，Regina Nethery

股东维权应对

在对待股东的维权时，首要的也是对话。如果对维权股东与公司之间最有争议的问题进行研究的话，会发现问题的出现多半是由于管理层拒绝与这些股东进行开诚布公的讨论。对于投资方而言，投资者或维权股东不可能比你更了解自己的公司，但他们通常又有自己的强烈观点和信念。试想一下，谈判的另一方要将数百万美元投资于一家公司，必然需要能被说服的理由。所以，越是能够拥抱并教育那些持有不同观点的维权股东和其他相关的人，你就越容易安抚他们，尤其是那些被误导的投资者。

--卡夫食品，Chris Jakubik

首先，根据之前的互动和关系维护，无论是通过IR或是管理层，都要在某种程度上与维权股东建立友好关系。很多公司都会犯的一个错误就是没有给予维权股东足够的重视。所以，尽快与他们进行沟通、了解他们对公司的认知、知道他们希望公司在哪些方面取得成绩，或者查找与股东的沟通存在哪些问题。如果不积极与维权股东建立友好关系，那么就容易使他们误以为公司管理理念顽固、不能接受新的观念。很多情况都能使这种认识变为现实，从而使股东维权获得更多的支持。

--亿滋国际，Dexter Congbalay