卡夫的创新蝶变

覃　唐

尽管冬天已成为记忆，但刚刚羽化成蝶的卡夫依然难免会感受到乍暖还寒时的料峭

卡夫这些年很坎坷。在满怀期望地被并入奥驰亚集团（菲利浦·莫里斯集团）并痛苦地生活了几年之后，伤痕累累、身心俱疲的卡夫不得不与奥驰亚分道扬镳。今天，卡夫似乎终于拨云见日。不久前，它被美国《消费品技术》杂志评为2008年度食品行业创新能力最强的公司。这多少有些出人意外，因为仅仅两年之前，卡夫仍被视为创新的落伍者。那么，又是什么促使卡夫发生如此脱胎换骨般的变化？

逼上梁山

卡夫的经历再次证明了“穷则变，变则通”的古训。几年前，卡夫的处境非常不妙：利润显著下滑、股价低迷，整个公司如同一叶在波涛中颠簸的小舟，随时可能被吞没。2001年，卡夫实行联合CEO制，由德罗梅迪和贝蒂霍尔登共同掌舵。由于弊端明显，2003年12月该公司不得不废除联合CEO制，改由德罗梅迪单独任职。2006年，德罗梅迪被解职，前百事公司的艾琳·罗森菲尔德走马上任。

卡夫的问题与联合利华及此前的宝洁不乏相似之处—— 一方面是创新成效不彰导致品牌老化；另一方面又面临着来自零售巨头自营品牌的巨大压力。在创新方面，卡夫的问题尤为突出。自十几年前推出DiGiorno胀皮比萨之后，卡夫几乎就没有开创过成功的新产品线，基本上依靠老品牌的惯性缓慢前行。食品行业的利润率本来就不高，如果缺乏创新性产品和差异化产品，只靠价格竞争，结果势必会导致利润率不断下滑。

痛苦是对痛苦最好的治疗。尽管德罗梅迪未能扭转卡夫的局面，但也并非毫无建树。他上任后采取了一些措施加大产品创新力度。2005年卡夫新产品创造的营业收入达到了15亿美元，比2003年增加5亿美元。与此同时，他也开始酝酿改革卡夫的创新模式。

其实，卡夫只不过是众多被“逼上梁山”的企业中的一个。其中的大背景就是传统创新模式已愈发难以为继。一方面，产品生命周期缩短直接压缩了创新周期，企业的创新压力陡增。宝洁首席技术官吉尔克劳伊德就曾指出，在消费品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期显著缩短，从而导致创新速度不断加快。据他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍左右。创新速度的加快同时也意味着失败的概率上升；另一方面，在许多企业，研发的投入与产出比失调现象越来越严重——尽管企业在研发方面投入了巨大的人力物力（有的企业研发人员多达数万人），但创造的效益却并未得到有效提升。有些企业尽管平均每周的研发投入超过1亿美元，但依然成果寥寥。

传统创新模式的挑战还不止于此。在诸如对新知识价值的评估、创新过程中跨地域和跨部门的协作、复杂的全球项目的管理等方面均面临着诸多挑战。另外，随着研发网络的全球化，企业研发网络的管理难度也明显加大。

为了提高盈利能力，许多企业不得不压缩研发费用。然而，不少管理学者指出，这种做法并不能从根本上解决问题，关键是要设法提高企业的创新效率，构建一个更为高效的创新体制。

2003年，美国加州大学伯克莱分校哈斯商学院教授汉克·彻斯布鲁在一本著作中首次提出了“开放式创新”一词。他认为，对于单个企业而言，不论其资源如何集中，都无法与众多企业的集体创新能力相比拟。为此，他提出企业要善于从外部获得新创意。一场以充分利用公司内外资源为特点的创新模式革命拉开了帷幕。这次，卡夫跟上了潮流。2006年，卡夫启动了第一个开放式创新计划，设立了“开放式创新高级副总裁”一职，并特地开了一个名为“与卡夫共同创新”的网站，作为其广纳外部创意的“黄金台”。

卡夫开放式创新与投资副总裁史蒂芬·戈尔斯表示，卡夫并不缺乏内部研发能力。据了解，目前卡夫员工超过10万名，其中科学家和工程师约2000名。根据卡夫自己的估计，该公司的专利数量约占食品相关专利的2.2%。但他也坦率地指出，卡夫面临着“战略紧迫性”——为了实现增长，其新业务每年的营业收入要超过15亿美元，因此卡夫有必要扩大其外部资源网络，利用独特且相关的外部解决方案以满足卡夫的战略性消费者需求，从而推动卡夫的发展。卡夫开放式创新项目经理助理也坦承，卡夫认识到它并非无所不知、无所不能。也正是基于这种认识，卡夫才决定打破其传统的创新模式。

藏在“上帝”那里的“金矿”

越来越多的企业认识到，在创新过程中，最重要的不是创新者能提供什么，而是客户想要得到什么。因此，开放式创新的另一大特点就是企业不仅围绕客户需求进行创新，而且还主动激励客户参与企业的创新过程。

卡夫前些年业绩下滑很重要的原因之一就是未能精准把握消费需求的变化，尤其是趋势性转变。前CEO德罗梅迪就很坦率地指出，该公司未能充分认识到消费者和零售商的“根本性转变”。他所说的“根本性转变”指的是消费者和零售商比以前更加注重产品的价格和价值。残酷的现实给卡夫当头浇了盆凉水，它终于醒悟过来了——创新要成功，不仅要深刻了解顾客需求，而且要力争做到先于顾客本身了解他们的需求。这一点实际上是知易行难。

以往，尽管企业也会通过市场调研等形式以了解顾客需求，但总体而言，企业与顾客之间只是一种单向的关系，作为把企业和顾客联结起来的纽带产品实际上如同企业强加的。在开放式创新中，作为“上帝”的顾客的角色发生很大变化。他们不再只是产品的被动接受者，而是企业创新的积极参与者。许多企业领导人都已经认识到了这一点。IBM曾对全球750余名CEO和商业领导人进行调查，结果表明，大约76% 的CEO认为，商业伙伴和客户协作是企业创新思想的主要来源。在IBM列出了新思想和创新的主要来源中，前5个主要来源分别是：员工、商业伙伴、直接客户、咨询师和竞争对手。内部研发被出人意外地排到了第8位。

在卡夫的开放式创新模式中，顾客是重要因素之一。其2006年开始的开放式创新计划就鼓励顾客为新产品献计献策，这在以前是根本不可能的。应该说，在这方面卡夫的基础还是比较坚实的。据估计，在全球150多个国家每天大约有数百万人次购买卡夫的产品。如此庞大的顾客基础成为卡夫创新的金矿之一，关键是如何去挖掘。

卡夫认为，开放式创新首先要明确目标，对于卡夫本身来说也就是要明白公司想要提供的“消费者利益”。公司开放式创新与投资副总裁史蒂芬·戈尔斯强调，这一点至关重要，如果做不到这一点，一切的所谓创新都将沦为空谈。要提供“消费者利益”首先要明确他们的需求。但是，消费者需求却总是处在变幻莫测之中，因而卡夫认为公司必须针对这种情况不断地调整，并对消费者需求进行预测。为此，卡夫规定，每个业务单位都要找到适合本单位的十大战略性消费需求，而由一位开放式创新人员领导的跨职能小组确定能够满足这些需求的产品。

卡夫另一个重要举措是利用消费者社区试验平台，促进顾客对卡夫创新的参与，不断深化顾客与公司的情感联系。所谓的消费者社区试验平台就是以网络平台为基础的消费者社区，卡夫可以在这种虚拟社区中对其新产品开发进行有针对性的试验。

在卡夫近年来的成功产品中有一种名为纳贝斯克100 卡路里组合（100 Calorie Packs ）。该产品将份量控制（portion control）融入了卡夫的诸多产品之中。然而，最初的设想并非由卡夫研发人员或营养学家先提出来，而是在卡夫的一次消费者社区试验中浮现出来的。在试验中，卡夫邀请了数百名消费者就他们的食品体验进行网上讨论。卡夫从中了解到，消费者并不想要所谓的“节食食品”，而是对份量控制更感兴趣。当然，并非所有创新都是产品层面的。比如，卡夫的某种新包装方法能消除包装中的残余蛋黄酱。这虽然是小改进，却提高了消费者的满意度。

卡夫消费者频道消费者调查高级经理格雷琛·魏特利说，卡夫意识到，让顾客与卡夫以及顾客之间通过消费者社区试验平台进行全天候交流益处多多，因为卡夫不仅得以更快速、真实地了解顾客对新产品设想的反映并满足他们的需求，而且在卡夫与顾客之间建立起了一种前所未有的情感联系，从而创造了新价值。这也是开放式创新与传统创新的显著区别之一。

这种情感联系能在一定程度上解决正在困扰众多企业的新颖性迅速“疲劳”问题。有管理学者提出，在知识经济时代，以产品为中心的差异化会迅速消失，因为消费者会就其集体或个人对产品和服务的体验进行交流，从而使竞争对手能够迅速模仿和跟进，结果导致新颖性迅速“疲劳”。在开放式创新模式下，产品不再是企业“强加”的，而是揉进了顾客的努力，因而不仅更容易得到顾客的认同，而且所创造出来的价值比单纯的产品性能更加持久，也更不容易被对手复制，因为顾客能够从中获得心理上的满足。

来自供应商的贡献

除了顾客，在卡夫的开放式创新模式中，供应商也扮演着相当重要的角色。在这种模式下，卡夫与供应商的关系被提升到了新的高度。并非所有供应商都能成为卡夫的创新伙伴。因此，在与供应商共同创新时，卡夫运用了多种工具，如供应商关系细分评估法及创新潜力评估工具等，来识别和判断哪些供应商最有能力协助卡夫进行创新。

为了有效推进与供应商的创新协作，卡夫实施了“供应商创新挑战”计划，邀请供应商伙伴共同酝酿能满足特定顾客需求或商业机会的新产品或新包装概念。在该过程中，卡夫会把这些需求或机会详细介绍给参与创新的供应商。在供应商创新伙伴向卡夫提出产品计划之后，卡夫将在30天时间内决定是否采纳。如果卡夫决定不予采纳，供应商有权在市场中利用该创新。

在“供应商创新挑战”计划中，一个或多个供应商可以同时参与解决卡夫的商业需求。它遵循五项原则：一是由卡夫营销部进行适当引导。营销部会向创新伙伴提供明确而详细的介绍，包括解决问题的范围、卡夫可承受的成本范围、竞争地位以及其他详细情况等。不过，卡夫会努力把握不会因此而对供应商的创新产生抑制作用。二是紧凑的创新期限（一般为2至3个月）。三是制订合理可行的法律柜架。四是要向卡夫一个跨职能的团队（包括营销、采购和其他相关职能）展示。五是30天的期限来决定是否采纳并进入下一个环节。

卡夫运用多个指标和尺度来评定其“供应商创新挑战”项目的成功程度，如解决问题的数量，供应商产生的设想数量，在程度中向前推进的设想数量，仍处在开发中的设想数量，以及转化为商业成果的设想数量。

自从实行该计划后，卡夫已取得不少成果。其中堪称典型的一个故事是卡夫百吉福（Kraft Bagel-fuls）的开发。该产品是百吉饼和费城奶油干酪相结合的成果。这个设想最初是由一个第三代百吉饼制造商施瓦兹伯格提出的。做出样品后，他在未事先跟卡夫联系的情况下给卡夫寄了一盒自己做的奶油干酪百吉饼和一个方案。

巧合的是，卡夫也一直在努力想开发类似产品，但该公司并没有生产百吉饼的经验，而且一直未能获得突破。施瓦兹伯格则获得了一项专利工艺——将奶油干酪注入到百吉饼中间，同时在烘焙过程中奶油干酪又不会漏出来。

卡夫主管人员品尝该产品后，马上飞去见施瓦茨伯格。双方成立了一个临时小组，对产品的市场前景进行评估。同时，他们还研究了生产工艺和流程，以确保这种产品能在全国范围内大规模生产。最后，双方达成协议。施瓦茨伯格聘请了当地一位律师替自己处理具体细节问题，并保证自己的权益受到保护。

施瓦茨伯格与卡夫一起，为这种产品开发不同的口味。他还和卡夫研发人员一起进行产品消费群定位，观察消费者对他的发明的批评。一开始，他还有点担心。经过几个月试验后，他终于放心了。卡夫表示，由于产品销售势头很好，它已在加拿大市场推出一种新口味的该产品。这是一个双赢的结局。对于施瓦茨伯格来说，他有了扩大产品市场的机会，而卡夫则得以解决了以往遇到的相关技术难题。

但是，也应看到，开放式创新是一个非常新的概念，大多数公司仍处在摸索阶段。而且，现在看来，开放式创新也并非万能的，它也有一定局限性，比如当解决某个问题需要获得详细的内部知识和很大的资金支持时，公司依然必须要靠“自力更生”。另一个问题是，由于开放式创新是对传统创新模式的一种变革，它要求企业不仅要在创新模式方面而且要在企业流程、企业文化等方面都进行相应改革，因此企业需要有新的技能，尤其是协作（包括企业内部及内外协作）的意识和技能。企业必须做出许多努力来加强与外部的关系，并不是可以一托了之，然后坐等收获的。

此外，在开放度以及合作形式等方面也值得进一步深入研究。卡夫一般采取个案方式来灵活处理与外部创新伙伴的关系，双方达成的协议可以是战略性伙伴协议、许可协议，也可以是联合开发。卡夫鼓励发明者或创业家提供获得专利或受知识产权保护的设想。如果某个设想不受保护或者是可保护的，卡夫的政策是它可以利用这种设想并付给提供者5000美元以下的酬金。在此类合作中，卡夫对外部创新伙伴的报酬相差很大，技术先进的设想由于难以被复制，因此报酬会相对较高。

对于卡夫来说，创新模式变革所产生的效益是非常明显的。史蒂芬·戈尔斯表示，开放式创新使卡夫恢复了稳定增长，重塑了卡夫的标志性品牌，提高了产品性能，让卡夫能迅速适应最新的消费趋势，并在提高产品质量的同时降低了成本。据悉，2007年卡夫在美国推出了20多种新产品，这些新产品大多都是卡夫与供应商协作创新的结果。

然而，对于刚刚羽化成蝶的卡夫来说，虽然冬天已成为记忆，但在轻飞曼舞之前，它依然难免会感受到乍暖还寒时的料峭。